编者按:

在企业穿越周期、谋求高质量发展的征程中，财务职能早已跳出“记账算账”的传统框架，成为串联战略、业务与资本的核心枢纽。当行业变革加速，不同规模企业的财务体系如何破局升级？又有怎样的理论与实践，能为企业财务转型点亮路径？本次专访，我们特别对话财务“一基双驱”理论创立者游媛女士。她携16年跨国际航运、房地产、电力、互联网四大领域的实战经验，历经上市公司、外企、世界500强的打磨，既缔造过年度费用降低55%、年回款破200亿的硬核业绩，也主导过财务数智化变革、绩效组织变革等案例。接下来，让我们透过她的视角，拆解不同规模企业财务岗位的进化逻辑，探寻“一基双驱”理论如何为企业经营破局，解锁财务驱动战略的深层智慧。

记者问：游媛女士，针对不同规模的企业，你认为随着企业规模增长，尤其是跨越式成长，企业财务的岗位有何不同？

游媛答：好的，我将企业分成中小民营企业；中大型民企、成长中的上市企业、小型国央企；大型国央企、外企、成熟上市企业（含世界500强），三种企业规模，我将针对不同企业规模下财务岗位的要求进行分析。

一、中小民营企业：

（一）在财务核算板块，财务视角：1、以人工电核算为主；2、基础财务人员占比高。而老板维度：1、能有记录企业支付的账簿；2、以最少的人员和系统投入为目标；3、维持企业基本运作即可。

（二）财务分析板块，财务视角：1、以传统EXCEL表格为工具；2、只对部分指标做分析。而老板维度：1、能分析部分重要指标；2、能让老板了解到企业一些经营问题；3、大部分企业老板自身对于财务分析的重视程度不足。

（三）全面预算板块，财务视角：无必要做，企业经营业务简单，而老板维度：企业规模小，这些信息都以老板经验为主。

（四）融资管理板块：财务视角：无法融资，主要金融机构对企业的持续经营和还贷能力存疑。老板维度：融资难度大，靠老板的资源、人脉和自有资产抵押能力。

（五）资金运营板块：财务视角：纯出纳支付，账上资金少，无运营的必要。老板维度：1、满足日常支付，保证资金安全即可；2、这个岗位经常是老板的亲戚。

（六）财务内控板块：财务视角：有简单的财务制度，能支撑企业日常运营需求结果，所有管理以人为主。老板维度：1、企业有基本章程即可；2、合伙人企业有合伙章程即可；3、整体章程不违背国家相关法律规定即可。

（七）税务管理板块：财务视角：日常申报纳税。老板维度：1、尽可能偷税、漏税，想尽一切办法少交税；2、做各种规避税收的违法行为；3、这是企业利润的重要组成部分。

（八）信息化板块：财务视角：公司无资金无团队，暂时无法实现信息化，靠财务EXCEL表格来处理大量数据问题；老板维度：成本太高，性价比太低，企业不需要。

（九）团队管理板块：财务视角：人员少，团队管理简单。老板维度：扁平化管理，组织结构金字塔型，层级尽量少。

（十）财务BP板块：财务视角：公司的财务经理就是财务BP。老板维度：同财务维度。

财务视角、老板维度：企业的财务经理就是财务BP，就是大管家

二、中大型民企、成长中的上市企业

（一）财务核算板块：财务视角：1、部分核算工作通过RPA或购买一些高端财务软件（用友全家桶等）减少人工；2、部分核算通过抛账、财务共享等方式减少人工，3、基础财务人员占比大幅度降低。老板维度：1、随着业务增长，企业的基础会计人员太多了，人工成本太高了，想尽办法优化人员，减少编制，拉长加班，招聘低成本员工；2、可通过购买一些性价比高的软件，减少人工成本投入，实现综合成本降低；3、一部分优秀企业，通过RPA和系统抛账（财务共享）实现业财融合，实现会计核算系统化、自动化，大幅度缩减人工成本，用机器人和系统自动工作，比用人工作，长远看更省钱，更准确，更高效，但目前RPA的业务使用场景有限，而信息化的代价对比前几年纯自研大幅度下降，大部分老板希望用系统和软件代替人工；

（二）财务分析板块：财务视角1、通过对财务数据的分析，发现企业经营问题；2、一定程度上指导经营方向。老板维度：1、企业经营问题多，财务作为数据端口，为什么不能有效分析出企业经营的问题，为什么不能完全指导经营；2、现有财务人员水平不足，人员进行汰换；3、企业的信息化程度不够，还需进一步加大开发力度，提高数据下钻的能力，实现财务数据看板。

（三）全面预算板块：财务视角：1、以零基、历史数据或者行业通用模型为依据，做年度的全面预算、做月度预算拆解；2、通过复盘跟进预算执行情况，在执行偏差较大时汇报上级并进行预算纠偏。老板维度：1、企业的预算永远不够准确，预算永远不够低，达不到心里的预期；2、相关收入计划不能满足企业发展的需求，成本太高，费控不足；3、企业的管理手段不够多维，缺乏很好的至上而下的经营管理驱动。

（四）融资管理板块：财务视角：1、融资模式拓展难度大；2、融资成本谈判难度越来越大；3、拓展新融资方案的代价太大，推行难度高且周期长。老板维度：1、融资成本太高了，导致企业进一步发展过程中阻力重重/或者不需要融资（小国企）；2、是否有更好的融资方式还没被挖掘；3、企业需要引进融资能力和资源更优秀的人才，一定要保证融资来源多样，融资金额高且融资成本低。

（五）资金运营板块：财务视角：1、日常资金核算；2、做好资金统筹安排；3、特殊国际业务和特殊行业，涉及资金汇兑；4、资金上收下拨、集团内内部计息。老板维度：1、资金运营工作，应该要做的更有价值，为企业创造价值；2、每一笔资金要花在刀刃上，要像流水一样滚动起来；3、守好安全底线后，要尽可能减少资金趴在账面的余额和时间。

（六）财务内控板块，财务视角：1、相对成熟的财务管理制度，定期更新；2、联动审计部做好内部管控。老板维度：1、企业漏洞非常多；2、财务跟审计部的联动必须是强联动；3、务必保证企业制度尤其是财务制度的执行是落地的；4、及时发现企业徇私舞弊，中饱私囊等问题。

（七）税务管理板块：财务视角：1、日常申报、及时申报、合法合规；2、结合实际业务进行税务筹划；3、国际跨国公司要做好全球税务筹划方案。老板维度：1、企业要合法经营，但也要尽可能在税法规定内减少税费的支出；2、必须做好税务筹划，纳入年度考核重点，这是企业利润的重要一环；3、尽可能少交税、想尽各种办法避税。

（八）信息化板块：财务视角：1、通过系统实现数据可视化和系统自动抛账，减少手工工作，减少重复工作。老板维度：1、花最少的钱（招最少的人，买最少的软件），用最短时间开发出最好最合适公司的信息化产品；2、这个阶段很多老板对信息化是需求多过了解，既要又要，往往容易出现资源错配和信息化投入浪费的情况。

（九）团队管理板块：财务视角：财务矩阵式管理比垂直金字塔管理好。老板维度：管理越简单越好，老板只管部门一号位，对公司的团队培养开始有了需求，但大部分企业未实现矩阵式管理，组织架构多是金字塔型，为了最大限度减少人员费用投入，岗位AB角不足；

（十）财务BP板块：财务视角：财务BP化转型，是企业财务的重要转型，解决企业的业财融合问题。老板企业：需要体系化管理，企业需要培养出具备财务BP能力人员，能驱动经营，但最好不多招人，不多花钱，对人员的要求，多是既要有要，财务团队处在动荡期。

三、大型国央企、外企、成熟上市企业（含世界500强）：

（一）财务核算板块：财务视角：1、深度业财融合；2、财务基本完全信息化，通过财务共享等方式进行核算；3、大部分核算工作可以通过系统实现，如自动生成凭证、自动银企支付、自动开票、自动核销票据和报销、自动生成固定式报表。老板维度：1、通过财务共享完全实现会计核算系统化；2、缩减人工成本超过70%

（二）财务分析板块：财务视角1、通过大型驾驶舱，实现核心数据可视化，可分析、可下钻，能有效对财务数据监控到的问题进行分析、发现问题，对管理团队提出问题；2、通过财务数据，驱动企业发展，发现经营问题，甚至联动业务部门一起解决问题，能预判企业未来一定周期内的经营趋势。老板维度：1、企业经营已经越来越系统化；2、财务作为数据端口，能一定程度提供有效的分析支持，反向发现业务的问题；3、进一步加大信息化程度和数据下钻的能力，进一步选用更优秀的人才，同时把财务分析和财务预测提高到战略高度，从发现问题开始能提供解决问题的思路和方向。

（三）全面预算板块：财务视角：1、以企业战略规划为指导，以全面预算为手段；2、全面制定各维度预算，包括年度预算、月度预算、项目预算、特殊预算；3、使用的预算方法多样，包括零基预算法、历史预算法、滚动预算法、行业预算法和标准模型法等。老板维度：1、企业的预算颗粒度已经越来越精细；2、使用的预算管理方案已经越来越多样化；3、但执行过程中如何有效发现管理漏洞是关键；4、预算对于企业可能面临的风险是否预判不足；5、是否存在让企业预算偏离的重要因素未被考虑到；6、管理还需要更精细化。

（四）融资管理板块：财务视角，融资模式多样，包括：1、银行贷款；2、信托；3、发债；4、资本市场融资。老板维度：1、融资综合成本还需要进一步降低；2、增加企业的抗风险能力和利润空间；3、企业要持续引进融资能力和资源更优秀的专业人才

（五）资金运营板块：财务视角：1、通过合理资金配置，确保企业融资余额维持在相对合理的融资比率；2、通过搭配低利率产品降低综合利息；3、通过合理理财、资金支持，反向让金融机构提供最优资金资源；4、企业内部必须加强集团维度的上收下拨的频次和金额要求，做好内部计息。老板维度：1、资金运营工作价值已经体现，应该要做的更有价值；2、守好安全底线，不能让企业处于资金链断裂的风险；3、企业规模越大，对资金安全和资金使用效率的管理要求越高，需要更精细化的专业人才做好相关工作。

（六）财务内控板块：财务视角：1、成熟的内部控制管理制度；2、严谨控制、复盘资金支付，做好印章管理和过程留痕；3、跟审计部一起从财务端口发现企业经营漏洞的各个方面。老板维度：1、企业内控已经逐步完善；2、财务跟审计部的联动必须是持续的强联动；3、企业制度是不可逾越的底线，财务制度更是；4、制度的完善必须是持续进行的，针对人员徇私舞弊，中饱私囊等问题必须严惩不贷，无规矩不成方圆。

（七）税务管理板块：财务视角：1、以年度税务筹划为目标；2、持续优化税务指标，包括考核税负率、税金支付率、全球税务筹划的可持续性等。老板维度：1、企业必须合法经营；2、税务筹划永远是年度考核的重点，对财务必须考核税负率、税金支付率；3、税金必须越低越好，做好不交，给员工的筹划和给公司一样，都是很重要的手段。

（八）信息化板块：财务视角：1、完全信息化；2、有非常全面的信息化系统，包括完善的数据中心、战略统筹、财务管理、成本管理、营销管理、客户管理、人力资源管理和企业风控等；3、财务作为仅次于战略导向的企业重要板块，通过数据可视化和数据分析，持续反向指导企业经营，深度业财融合。老板维度：1、公司的信息化程度已经很高；2、需要持续完善信息化中的漏洞和持续提升企业信息化的水平和精细度；3、必须通过最先进的技术加持保证公司的可持续发展。

（九）团队管理板块：财务视角：1、矩阵式管理；2、大部分企业组织结构完全实现橄榄型，部分优秀企业开始呈现倒三角型。老板维度：各部门各司其职，逐级管理，低层人员要不断减少，人才必须有厚度、有梯队。

（十）财务BP板块：财务视角：企业财务完全BP化，业财融合工作的重要性日益凸显，财务人员对业务的融入程度高。老板维度：企业有一批具备全面财务BP能力的人员，能驱动经营，深入了解业财融合的工作如何推进。

【总结】财务人员的十大板块，从小企业到大企业能力逐级提升，各板块的相互作用程度越来越高，人员的复合能力也逐级提升。

记者问：游媛女士，随着科技进步，产业不断迭代，你对财务岗位未来的趋势如何看；

游媛答：我认为未来财务岗位，将会在以下几个方面发生较大变化：

一、财务共享化

1、财务工作从前端流程审批，到终端凭证生成，网银支付，甚至生成报表数据，正在通过RPA和抛账，将业务流通过数据中心，通过转换表格，在信息化软件的支持下，全面实现自动化，基本不再需要人工参与；

2、大量的基础性会计人员、出纳等，将会出现批量下岗潮，人员急需转型。

二、业财融合，财务BP化

1、企业财务BP化程度越来越高，大部分财务从传统核算向业财融合转型；

2、大部分企业通过矩阵式管理，要求财务人员具备以下横向复合能力（如财务核算、财务分析、财务预算、融资管理、资金运营、税务筹划、企业内控、信息化等，针对上市公司还得具备向上市报表，资本运作，ESG管理；针对跨国企业还得了解全球税务筹划、外汇管理、期货汇兑等），同时纵向延升至业务端，实现财务BP赋能；

3、通过财务BP跟业务深度融合，为业务提供强大的财务数据和经营模型支持，通过深度融合，对业务端口发现问题、提出问题、解决问题，反向指导经营；

4、财务BP的管理半径从人均1-2个BU（业务单元），到人均10个BU，未来AI加持后可达人均100个以上BU，对头部人才的需求将会激增，也会同时呈现出大量的人才汰换。

三、财务分析AI大模型化

1、财务分析的工作，从现有人工分析转向工具分析，分析的手工工作量将大幅度下降；

2、财务数据分析下钻的能力将不断迭代，会通过个别优秀企业先推动行业变革，再通过普及化，实现所有行业变革；

3、财务数据将通过AI辅助实现复杂式分析，分析的维度和深度对比纯人工时代将会发生指数级变化，过往的分析，主要针对企业自身、或者同行业对比，未来将可以通过行业趋势模型判断，做未来的趋势对比，也可以通过一些其他行业的同类生存阶段进行模拟，为企业实现阶梯式跨越提供有利模型和依据；

4、财务端的分析结果，将会极大程度的影响企业的经营结果，一部分优秀的企业通过财务数据，全信息化数据，甚至全产业数据，甚至行业所处的美林时钟阶段，加速企业和财务分析的持续迭代和进步，反向继续指导企业迭代升级，成为行业头部，探索和持续创造第二曲线；

5、了解AI应用的财务人才将会被大量需求，而无法完成自身能力蜕变和AI加持的人才将会被快速淘汰。

四、财务管理核心理论（杜邦分析）驱动企业长远发展

1、企业将充分发挥杜邦分析理论的作用，只有通过严格实践该理论，合理利用营杠杆和财务杠杆的企业才能生存下来，同时能真正帮助企业实施落地该理论的人才将成为稀缺品；

2、而我的财务“一基双驱”理论，正是将杜邦财务分析发挥到极致。通过“产业经营” 为基，持续通过企业的有效经营、信息化完善、资源掌控建立壁垒，通过提高运营效率，持续迭代，持续探索和为企业创造第二曲线，确保企业经营是持续或者是趋势是有利润的；“雇佣分成&金融杠杆” 为驱，组织绩效牵引与金融资本增值的创新结合，融合 “人力资本分成” 与 “信用杠杆放贷” 的复合型手段，大大激活人力价值与加大资本杠杆；通过两个驱动轮循环加速，形成 “产业造血 — 绩效牵引—金融放大 — 反哺产业” 的有效闭环；

3、低端基础岗位财务人员岗位需求几乎消失，高端财务人员需求越来越多，且要求越来越高。

记者问：游媛女士，能否请你讲述下，你创立的财务“一基双驱”理论的起源；

游媛答：当然可以，首先，我的财务“一基双驱”理论，最早起源于我的理论鼻祖计然，他的七策理论，对我有非常重大且深远的影响，今天中西方的很多重要财经方面的理论，其实最早的原型都跟他的理论一脉相承或者息息相关，我把它们做个比对，方便大家了解。主要包括以下内容，我把它尽可能翻译成现代文义：

（一）.知斗则修备，时用则知物：预判周期与需求，提前储备，把握时机。

翻译成现代理论：周期预判与战略储备理论—— 对应康波周期（苏联经济学家康德拉季耶夫 1926 年提出）+ 美林时钟（美林证券 2004 年提出），比康波周期早约 2480 年（计然约公元前 460 年，康波 1926 年）

（二）. 平粜齐物，关市不乏：粮价 30-80 钱区间，农商两利，稳定市场。

翻译成现代理论：价格稳定与常平仓理论—— 对应西方 “价格管制理论”+ 宏观调控中的 “商品储备政策”，比亚当・斯密创立的古典经济学（1776 年）早约 2230 年

（三）.务完物，无息币：保证商品质量，加速资金周转，不囤滞销货。

翻译成现代理论：商品质量管控与资金效率理论—— 对应运营管理中的 “库存周转理论”+ 杜邦分析（1912 年杜邦公司提出），比杜邦分析早约 2370 年

（四）.旱则资舟，水则资车：反向布局，储备周期互补物资。

翻译成现代理论：反周期资产配置理论—— 对应市场择时理论（核心源于凯恩斯投机动机理论，现代版本由多位学者完善），比美国经济学家凯恩斯 1936 年《就业、利息和货币通论》中相关理论早约 2390 年

（五）.论其有余不足，则知贵贱：以供需缺口判断价格涨跌。

翻译成现代理论：供需定价理论—— 对应供需定理（亚当・斯密 1776 年《国富论》系统阐述，大卫・李嘉图进一步完善），比亚当・斯密系统表述早约 2230 年

（六）.贵出如粪土，贱取如珠玉：物极必反，高抛低吸，逆向操作。

翻译成现代理论：价格均值回归理论—— 对应价值投资中的逆向投资策略（本杰明・格雷厄姆 1934 年系统提出），比格雷厄姆理论早约 2200 年

（七）.财币欲其行如流水：保持资金流动性，加速周转，不长期囤货。

翻译成现代理论：资金高效周转理论—— 对应财务管理中的 “资产周转率理论”（现代企业财务体系核心指标，19 世纪末逐步系统化），比现代财务体系中资产周转理论的系统化应用早约 2460 年

其次，遵循我的理论二祖刁间，他的双轮理论，以企业原有产业为基础，以 “雇佣分成 + 信用借贷” 为杠杆，他的双轮理论内容主要如下：

（一）第一轮：产业经营是资本积累的核心载体，作为双轮的“基本轮”是其核心竞争力，体现在资源掌控与流通效率两大维度，企业必须是有利润的；

（二）第二轮：雇佣金融 —— 人力资本激励与资本增值的创新结合，作为双轮的 “杠杆轮”，融合 “人力资本分成” 与 “信用放贷” 的复合型金融手段，核心是激活人力价值与利用资本杠杆：

（三）两个 “轮子” 共同支撑资本规模快速扩张。这种 “产业 + 资本” 的联动，使资本持续获得高额回报，不断反哺产业经营的稳定性，形成 “经营利润 — 资本增值 — 产业扩张” 的正向循环。

再次，我的财务“一基双驱”理论形成过程，介绍如下：

（一）基础轮：产业经营 —— 区域垄断与高效流通，实现利润增值

对标我自己：房地产行业当年具备市场红利，房地产的行业毛利超过30%，净利润超过10%，年化回报超20%，目前房地产的市场红利已经过去，可切换成现在能享受 “无重税 + 高需求 +高利润” 的红利行业。建议是利润率比较高，预计20%左右的未来行业，最低其未来的成熟阶段净利润率不得低于10%，年化回报不得低于15%，比如现在看好的高端智造行业（机器人/AI眼镜/大模型/算力等），为 “雇佣金融”加速轮提供充足的产业支撑。

（二）驱动轮：雇佣分成 —— 组织绩效牵引

对标我自己：在碧桂园的10年，通过同心共享&成就共享，双享驱动，实现雇佣分成。1、成就共享奖励：当项目公司年化回报超过集团要求的固定年回报率25%后，超额部分可以直接进行超额激励，超额激励针对核心贡献人员，其奖励金额远超工资，让核心员工跟公司强度捆绑，比薪酬/股权激励效果更好；2、同心共享：通过约束管理层，避免其仅做大阶段性年化回报，而忽视项目的终极利润，通过让核心管理层和员工入股项目公司，即核心员工成为企业的合伙人，成为项目公司股东，参与项目公司利润分配，经营效益越好，核心员工能通过成为项目股东跟着企业一起分享利润，当然如果经营不善，将会跟企业一起承担亏损的恶果。奖励和利润的分配，是根据项目的阶段逐步释放的，通过两个最重要的组织绩效方案实施，深度绑定了公司的核心员工，同时也保证了公司的经营利润，让员工自驱的跑起来，这比任何岗位、工资和绩效奖励都更有效。

（三）加速轮：信用借贷：资本的增值通道，撬动金融的杠杆

对标我自己：我有资本市场融资经验，有资本重组经验/资管公司/信托/银行融资资源，过去10年房地产行业还叠加个人按揭杠杆，一套房20%的首付，剩下80%贷款，企业30%的自由资金，剩余70%资本市场和银行机构融资，双重资金杠杆，使得资本加速增值， “产业 + 金融” 的联动，使闲置资本既获得高额利息收益，又反哺产业经营的稳定性，在产业本身能持续形成正现金流和正利润的情况下，形成 “资本增值 — 产业扩张” 的正向循环。

最后，总结，针对前面我回答的不同规模的企业所面对的财务问题，随着企业规模增长，尤其是跨越式成长，各个不同企业各个财务板块的情况就是现状，越到达下一层规模，就是它未来发展的问题，我的财务“一基两驱”理论，就是解决企业现在和未来，财务问题的有效解决方案。

记者问：游媛女士，关于您的财务“一基双驱“理论，能否请您进行下详细介绍；

游媛答：当然可以，接下来我将对我理论的详细内容进行阐述：

一、理论的详细内容

（一）理论名字：财务“一基双驱”理论

（二）理论内容：“产业经营” 为基，“雇佣分成&金融杠杆” 为驱

（三）理论雏形：我理论的鼻祖计然，他的《七策论》和我理论的二祖刁间，他的《双轮理论》，均打破了传统商人 “单打独斗” 的经营局限，开创了古代 “人力资本激励 + 资本增值循环” 的先河；

（四）理论迭代：我理论的二祖刁间，他的双轮驱动模式的核心架构：“产业经营” 为基，“雇佣金融” 为翼，他的双轮驱动并非简单的业务叠加，而是以产业为稳定现金流来源，以 “雇佣分成 + 信用借贷” 金融手段为杠杆，形成 “产业造血 — 金融放大 — 反哺产业” 的闭环。两个 “轮子” 的定位与功能明确且互补，共同支撑资本规模快速扩张。

（五）理论形成：我的财务“一基双驱”理论，以“产业经营” 为基，“雇佣分成&金融杠杆” 为驱，在鼻祖和二祖的理论模型基础上持续迭代，通过我自己的企业实战，为企业现在和未来的财务问题提供解决方案。

二、理论的详细分解

（一）财务“一基双驱”理论的经营效能

【“一基双驱”的协同逻辑】：

1+1+1>3的经营效能，三个 “轮子” 的深度协同 —— 产业经营为雇佣分成和金融杠杆提供 “市场拓展 + 信用背书”，雇佣&金融为产业经营提供 “人力支撑 + 资本来源”，相互赋能，解决了传统民营贸易的痛点：

1、破解 “人力短缺” 痛点：从 “个人经营” 到 “团队协作”，将 “职业经理人” 从 “劳动工具” 转化为 “利益共同体”

（1）对标我过往的经历

我有中国房地产行业，曾经蝉联行业第一的碧桂园，组织绩效方案即双享模式的实践经验，我可以很好的复刻这种模式，将企业员工转化为企业的“利益共同体”，让员工变股东，为未来的企业加持；

我在碧桂园的模式上又做了一次迭代，为我后来的咨询公司（黄金珠宝行业）进行了赋能，刚好遇到黄金行业去年到今年，期货和现货持续走高的历史性行情阶段，助力企业更上一层楼。

2、破解 “资本闲置” 痛点：从 “单一盈利” 到 “双轨增收”

（1）对标我过往的经历，最早我们的双享投资模式，是点对点，员工只参与自己所负责的项目，后续衍生出资金池概念，管理层可以同步投给所有管理的辖区内项目，享受多个项目红利，加大利润效益和杠杆效益。

（2）过往我们的投资只能在利息这种单一利润产品，后来转向利息+项目分红；

3、破解 “市场垄断” 痛点：从 “区域经营” 到 “生态掌控”

（1）对标我过往的经历，前十年，碧桂园的行业模式，从以房地产为主，到后来房地产为主业，叠加上游设计公司/施工单位/绿化公司，到叠加下游物业公司/商管公司/家装家具/机器人智造/超市/农业等

（二）我的过往经历，在财务“一基双驱”理论上的延升

对标我过往的经历：

1、过去我以“房地产”产业为基础。以雇佣分层，通过双享驱动（碧桂园同心共享：员工成为合伙人企业的一员，参与项目公司股东，参与项目公司利润分配；碧桂园成就共享：项目公司年化回报超过集团固定回报后，超额部分可以参与超额激励）。以金融加持，迭代行业高速发展。

2、未来这个组织绩效管理思路，挖掘人力资源潜力的方案，可以在任何一个产业复制！而通过资本市场和金融机构加持，加速产业发展，是我的能力强项，也是我作为财务和资金双身份的底气。

结尾语：

从中小民企的“基础核算导向”，到中大型企业的“数智化转型探索”，再到成熟上市企业的“业财深度融合”，游媛女士的分享清晰勾勒出企业规模增长中财务岗位的进化脉络。而“一基双驱”理论以“产业经营”为基、“雇佣分成与金融杠杆”为驱的底层逻辑，不仅串联起她跨领域的实战经验，更为不同阶段企业解决财务痛点、激活经营效能提供了可落地的路径。当财务从“后端支撑”转向“前端驱动”，从“数据记录者”变身“战略导航者”，游媛女士的实践与理论，无疑为行业提供了一份兼具参考价值与创新思维的答卷。未来，随着AI技术进一步渗透，财务职能还将迎来怎样的突破？我们期待更多从业者能从中汲取灵感，推动财务、资金领域持续进化，为企业高质量发展注入更强动力。

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责任编辑：kj005

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