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694:1,职场版“傲慢与偏见”怎么破?

694:1,职场版“傲慢与偏见”怎么破?
2025-05-06 09:27:56 来源:看点时报


120万份简历最终只提供1730个职位,竞争比例为694:1。近期,中核集团“120万份简历”事件引爆热搜。这不仅反映出就业市场竞争激烈,更暴露出大企业人才招聘和育留的深层问题。当简历量级突破百万,如何在海量人才池中握住 “质量基本盘”?面对正在发生的人才结构变化,人才供应链管理如何积极求变?基于过往给诸多大型国央企、民营企业做过战略解码、人才体系建设咨询服务的经验,也参与过大型互联网科技企业、医药企业、汽车企业的人才招聘、人才测评中心建设的工作,笔者对这场职场版“傲慢与偏见”分享点自己的看法。

01.

人才,思变

头部企业自带品牌光环,加之有竞争力的薪酬、福利,使得这类企业在人才市场引发马太效应,越是头部企业,人才愈加趋之若鹜,形成高地势能。相比较而言,小企业则面临招人难,留人难,甚至用工荒的难题。

更甚者,“过载”的简历选择面前,有时企业会出现“心智欠载”的问题。因为头部企业凭借其优势和光环,可能不会花太多心思去优化招聘工具、复盘招聘效果。

他们觉得自己的人才漏斗足够大,即使中间环节漏掉了一些优秀人才,或者招聘过程不够高效精准,但经过层层挑选,最终也能大概率选拔出精英。久而久之,头部企业可能不会花太多心思花在“精准招聘”上。

高潜咨询服务过的一些客户中,有些企业所在的区位和行业没有那么大的优势。比如,一家位于山东的非省会城市的企业,这家企业因为开展新的业务线,急需一些有化工业和制造业背景,又能应对海外市场开拓需求的人才,为了精准获取人才,老板不惜在北京开设办事处,安排专业的招聘团队来招揽人才。

其实,不管是大企业面临的"百万简历”,还是传统企业“破格”招揽人才,都反映出一个核心问题:如果企业还沿用老办法筛选人才,很可能会错失真正合适的人选。

要破局,必须建立更智能的人才管理体系。

02.

“伯乐”,依然重要

其实无论是明星企业,还是行业大中型企业,从海量人才库中甄别出合适的人才并不容易。我们在实践中发现,千里马的“伯乐”所拥有的经验、技巧和方法依然很重要。

比如,阿里巴巴擅长采用“闻味道”的方法来选人,甚至有HR的别称叫“首席闻味官”。这背后其实是考量候选人的价值观契合度,即看一个人身上的气质和价值取向是否符合公司的要求,可以利用与应聘者聊天的过程,判断其是否具备以客户第一、拥抱变化、诚信等“六脉神剑”价值观。这种直达本质的方式不失为很高效的筛选方式。

还有一些我们曾经辅导过的银行、电信类企业,他们每年都会进行大量校招,HR的时间和精力都不支撑其进行一对一的精准面试。因此,他们通常会借力于专业咨询公司,制定符合行业人才要求的用人标准和人才画像,通过一些专业的测评工具进行初筛,然后再通过快速的现场无领导小组面试选拔出优秀候选人。

一些优秀企业也会自行开发精准招聘工具。例如,我们服务过的医药企业招聘医药代表、区域经理及大区经理等销售岗位时,会先建立素质模型,明确用人标准。企业会据此开发行为面试问题,判断应聘者能力素质。

高潜还曾为某公司建立测评中心,这是一个测评手段的组合拳,包含角色扮演、公文包测试、案例分析等方法。例如,找一个有经验的人员扮演“难搞客户”,写好应对脚本,现场看让应聘者如何与其进行沟通。

当前,随着AI技术的发展,很多企业也尝试在“伯乐”的经验技巧的基础上,引入 “AI面部表情识别”“面试应答AI分析”等方式,深度介入到招聘面试选拔人才以及人才选育用留的方方面面。

AI同样可助力业务团队管理者将人员能力、专长、成功经验与业务需求匹配,为管理者提供排兵布阵的策略建议。AI甚至可以帮助企业预测未来关键人员流失的可能性,并进行预警提示和保留策略提示。

总的来说,对于大型头部企业或大中型企业,尽管人才选拔体系越来越智能,但借助人才的能力素质模型,同时融入与业务和管理相关的场景去筛选人才,依然是行之有效的方法。此外,借助专业的外部第三方机构,为企业提供工具或方法论的支持,帮助企业更精准地抓取到适合的人才,对企业而言,也是更高效的选择。

03.

人才布局,摸着“战略”过河

在提供人才解决方案时,高潜咨询建议始终从战略视角出发,首先考虑企业的战略和业务正在发生怎样的转型升级变化,从业务需求开始拆解,最终将这些需求映射到人才供应链的规划和布局中。

第一步:战略解码。通过战略解码的成果——战略屋和硬仗,为人才规划提供前瞻性输入。

• 战略屋明确了未来3-5年需要攻坚的主要战场、制胜策略、组织能力以及支持保障等,所有这些都离不开人才的支持,所以战略屋也为未来3-5年的人才布局策略提供了顶层输入。

• 年度硬仗目标是年度人才策略的靶心。每场硬仗都需要对人才进行排兵布阵,比如要扩充队伍、提升队伍素质能力,或者组建专门的冲锋队去攻克某个堡垒等。因此年度的人才选育用留行动计划,不能是HR部门自行梳理,而是需要从硬仗视角出发来制定。

第二步,组织解码。通过组织能力建设研讨和职能地图研讨,高潜咨询和客户一起探讨组织架构如何升级,如何打造强总部,总部各部门如何承担新的职责,如何尽快提升组织能力。所有这些组织转型升级的命题最终都需要落实到人员布局上,比如新增团队、部门或筹建新的专业公司或区域公司,都需要明确下一步需要招募什么样的人才,招募的节奏如何,如何快速让新人发挥作用,提升组织能力。

第三步,人才解码。高潜咨询会围绕战略和组织发展方向,以及组织内部的人才分布情况,明确未来最核心的人才分布在哪里,具体要求是什么,然后对现状进行盘点,查看关键人才的准备程度,找出短板,并进一步思考如何制定人才供应策略,弥补这些短板。

值得一提的是,高潜在帮助企业挑选能够应对艰难挑战的“主帅”时,常常提到一个说法:“敢打硬仗,能打硬仗”。其实,这两个特质同样适用于人才选拔。

首先,“敢打硬仗”体现了一个人的信心和信念。挑选能够打硬仗的主帅,除了遵循一般的人才筛选逻辑外,还需要考察一个人的使命感。他们要有“不破楼兰终不还”的决心,愿意全力以赴,甚至赌上自己的身家性命,不达目的誓不罢休。

人才选拔时同样要看信念感,这意味着一个人热爱这份工作,愿意主动承担艰巨的任务,勇挑重担。用英文来说,就是“willing to do”,即强烈的意愿。

其次,“能打硬仗”则直接体现在一个人的能力上。挑硬仗主帅时,除了能力过人,主帅身上通常有一种与众不同的气质和能量,他们能够身先士卒,推动硬仗进程。这种推动能力包括策划能力、协调能力、整合资源的能力,以及行动复盘跟进、攻坚克难的能力等。

这些“打硬仗”能力在任何企业的工作中都至关重要,无论是哪个岗位,都需要有“能打硬仗”的能力模型,不仅需要能够解决典型业务场景中的难题,还能应对管理中的各种挑战。

总体来看,以战略为锚,去指导人才选拔,更像是对传统的"漏斗式筛选的变革,需要企业借助战略这一"雷达",前瞻布局,持续追踪人才需求,实现需求预判、精准定位、优化成本和动态调整。这种主动性和动态性是确保人才供应链高效运作的关键,最终打造人才供应的增长飞轮。

人才供应链有以下五个关键特点:

高潜咨询人才供应链五力飞轮模型

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1.前瞻布局:企业必须对未来核心岗位和关键人才的需求进行画像,并提前培育人才供应链的来源。就像企业也需要对供应商进行培育一样,人才供应也需要提前培育。例如,企业不能等到急需大数据、AI人才时,才去市场上寻找。现在很多企业会提前3到4年就开始布局,采用产教结合的方式,通过学校和大数据公司的联动场景式培养,提前定向培育所需大数据、AI人才。

2. 精准对接:供应链的重要属性就是要确保供需双方能够精准匹配。企业内部的业务部门岗位需求明确后,HR需要借助前文提到的各种工具方法,从自身储备人才库,或是海量简历或是通过招聘渠道触达的候选人中,快速找到最匹配的人才。这种“慧眼识人”的精准性也是一种重要能力。

3. 灵活应对:企业需要根据业务具体需求,判断是通过内部培养还是外部招聘,抑或借助短期灵活用工等方式来满足用人需求。内部培养虽然时间较长,但可以长期使用,且能够按照企业自身需求进行培养。外部招聘则可以快速获得现成的人才,但可能成本较高或是存在水土不服的问题,短期灵活用工方式虽然灵活,但能力沉淀也是挑战。因此,企业需要根据实际情况选择最佳方案。

4. 成本控制:如同所有供应链管理都需要有成本导向一样,企业需要关注人才供应方式的投入产出比(ROI),无论是内部培养还是外部招聘,都要确保成本效益最大化。同时,企业需要借助人才获取成本、人才流失信息、绩效结果、人才盘点结果等各项成本效益相关数据,分析人才供应方式和不同渠道的效能,对于优质的供应方式和渠道,要多加复用,以提升ROI。

5. 动态调整:人才供应链需要动态调整和体系性管理。正如企业不能一成不变地依赖少数供应商,而应根据业务发展不断调整供应商体系,淘汰不合适的供应商,引入新的供应商,还应建立供应商的选育用留汰体系。同样,人才的选育用流汰机制也需要不断迭代,让人才供应链成为一潭“活水”,助力业务和人才的前瞻布局得以实现。

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