12月14日，由新浪财经主办的“第14届金麒麟金融峰会”隆重举行，主题论坛“2021金麒麟保险高峰论坛”同步召开。信美相互人寿创始人兼董事长杨帆受邀出席，并在论坛上发表了题为《数字化转型，助力中小险企新增长》的专题演讲。

杨帆表示，中国寿险业经过20年的高速发展，整个市场中，大公司的市场份额占比仍然占大多数，从盈利情况来看，大公司基本都处于一个稳定盈利的状态，而对于中小公司来说，成立时间越短、规模越小的公司，盈利性也相对较弱。另外，从整个行业增速看来，中小公司也展现出较快的增长速度，但因为监管政策的变化、自身条件的影响，在高速增长的同时，增速是有波动的、有起伏的。

杨帆表示，数字化的商业模式，是对中小险企内部流程和内部管理思想的一次重大的变革。中小险企的数字化分三个明确的阶段：第一阶段是全面的在线化，公司从销售端到全部的内部管理，再到全部的运营服务体系，全部实现在线化；第二阶段是实时数据化，要把这些在线场景当中得来的数据，通过建立分析模型，最终作为可以指导公司管理、经营、决策的重要的手段；第三阶段是分布的智能化，通过分布式，把不同的模块逐步实现智能化，再通过建立知识图谱，利用数字化智能工具，来逐渐替代人工。

以下为嘉宾发言全文：

大家好，我是信美相互人寿董事长杨帆，非常高兴有机会在金麒麟大会上进行分享。

今天我讲的题目是“数字化转型，助力中小险企新增长”。

大家看到，中国寿险业经过20年的高速发展，在整个市场中，大公司的市场份额占比仍然占大多数，最新的数据显示，2021年三季度，“老六家”合计保费收入占比是58%，其它74家合计占比42%。从盈利情况来看，大公司基本都处于一个稳定的盈利状态，对于中小公司而言，成立时间越短、规模越小的公司，盈利性也相对较弱。另外，整个行业增速，中小公司也展现出较快的增长速度，但因为监管政策的变化、自身条件的影响，在高速增长的同时，增速是有波动的，是有起伏的。

中小险企业经营的主要特点：

第一，依赖中介渠道发展。跟信美一样，采用产销分离的商业模式，自己不建大量的销售团队，而是通过跟中介渠道、经纪公司、代理公司、银行等渠道的深度合作来共同定制化产品，来开发潜在客户。

第二，还有一些公司开始自建机构，建一些分支机构，开始招少量的一些直销人员，面对差异化的市场来开展自己的业务。

第三，还有一些中小公司也开始寻找一个完全差异化的市场定位，通过一些特色化的服务：养老、医疗；面对特定的一些群体，比如慢病群体、已病群体来开发一些特殊的产品，来打造自己的特色。

我们看到中小公司在这样的大环境当中，它们未来的发展潜力如何，它面临挑战如何？我们可以看到尽管在过去几年当中，中小公司有了一定的成长，但是我们看到它面临的困境也是非常明显的，遇到的挑战也非常巨大的。

有这么几个方面：一个是市场竞争格局变化；中小公司面临竞争的时候，大多通过比较高的性价比的产品来开拓市场，互相学习、互相参照。所以，呈现出一种同质化产品的倾向。市场面临同质化的时候，价格就会产生非常激烈的竞争，进一步削弱了中小公司的营利性。

其次，资源的约束，特别是资本的约束，中小公司在分公司或者数字化布局上面临很大的压力，偿付能力对很多中小公司而言，在目前的一个大的经济环境下都有非常大的压力。

另外，监管政策的收紧，特别是最近出台的一系列政策，对中小公司的监管和对大公司的监管是在统一的标尺下设定的，很多中小公司甚至要求更严格的条件，比方说资本，比方说一些业务规模，比方说分支机构的布局等等，跟大公司相比都处于劣势。

所以，在未来的1-3年当中，对大量的中小公司而言，面临的挑战是非常之大的，也许会出现生存甚至生死的问题，为什么这么讲？因为在过去的20多年寿险业的快速发展中，大多数公司比较关注的是营销部分，我们对自身系统的改造、内部管理的流程优化、数字化的布局，受限于市场的竞争以及自身的资源约束，很多公司的投入是不足的。另外一方面，包括人才的储备，大家基本上把大量的精力、培训、管理的这些力量都倾注在业务一线上，使整个公司中后台的资源投入、人力配备、技术改造等等，其实都处于相对比较薄弱的环节。

今天面对行业的重大变化，面对监管的重大变化，一个内功、内力、基本功有缺陷的公司在寒冬当中能不能生存下来，是每一个中小公司的CEO、董事长们，包括股东们都要斟酌和思考的一个重大问题。当然我们也看到了一个积极的趋势，我们看到整个保险市场的用户正在发生重大的变化，当一个国家的GDP人均超过1万美金以后，应该要进入一个黄金期，甚至是一个钻石的发展期，因为大家对保险的认知、消费的顺序都发生了重大变化。毫无疑问，保险的消费地位提升了，大家开始关注自己的健康、养老、医疗问题。其次，我们看到中国的互联网发展得非常快速，80后、90后、00后正在逐步成为保险核心的消费群体，他们是成长于互联网时代的，他们的消费习惯、他们的交互方式、他们的语言都跟他们前一代人有越来越大的偏离和差异，这就倒逼保险机构要改造自己的服务体验，改造自己的业务系统，来适应互联网的这种大趋势的变化。这种“偏离”这个词也许用的不恰当，其实应该说是一种成长、一种迭代。这种迭代也给中小公司带来了非常好的机会，如果你不能适应这样的变化，可以预见的是未来5-10年，本身经营实力底子比较薄的中小公司，可能会被这个行业抛弃。

所以说我们看到在过去的两三年当中，一些比较新锐的保险机构，其实已经在互联网端、在数字化端做了很多的布局。这种布局通过产品创新，从7×24小时的在线服务，全在线的一些业务流程，已经发生了很多的改变，而这种改变也使这些中小公司的业务发展远远超过了行业的平均水平。

所以，我们要看到当监管趋严的时候，监管提倡什么、监管导向什么，我们很明显地看到有两个重要的趋势，从严的同时，我们看到监管在积极鼓励那些原来被保险公司所忽视的一些用户群体，比方说老年用户群体，鼓励保险公司能设计老人保险。由于以前数据的缺失，产品的缺少以及再保险支持的不足，所以大家看到在老人险的创新上，在过去几年当中是不多的。监管也看到了中国步入老龄化的大趋势，也希望保险公司能为中国的整个社会的变化做贡献。所以，监管提倡、鼓励更多的中小公司，包括大公司来关注老人的保险市场。一个几亿人的市场，其实从商业角度看也是充满商机的。但是你能不能设计出合适的产品，能不能找到这些真正需要保险的老人，而且能控制好风险和价格，这就是考验一家保险公司的基本功。

另外一条，监管也积极鼓励中小公司数字化转型，最近很多文件，包括行业的“十四五”规划，都提出了非常明确的数字化转型的目标，包括IT人员的占比等等这些硬性指标，供行业参考。

所以，我们可以看到的是第二增长曲线，从过去的20多年传统的代理人的销售模式，朝数字化的营销、数字化的管理、数字化运营来进行转型的第二曲线，已经开始看到了明显的一个趋势，可预见的是未来5-10年，可能这种趋势会更加显著，我想借这个机会，把信美一些以往的好的经验和做法跟大家分享。

信美从公司成立之初，定位就是一个数字化的相互保险组织。我们一开始就投入了比较大的IT的资源，来设计架在云上的IT架构。当时在2015、2016年应该还是一个比较创新的一次尝试，我们投入了很多的精力，建了很大的团队，把我们的核心系统、整个公司的各个运营的体系全部架在了云端。通过分布式的管理，经过几年的迭代，信美的业务的核心系统以及相匹配的其它管理体系逐步地走向成熟，这个过程今天看来是非常受益的，因为它不光节省了公司的成本，而且大幅度地提高了公司的效率，让整个公司都能适应这种互联网保险的变化。

当然过往投入的精力是非常巨大的，我们看到核心用户的习惯改变，我们体会有这么几个维度：

一个是用户对3A级反馈和响应的期待。什么叫3A级？我们提出Anytime、Anywhere、Anyway，任何时间、任何地点、任何方式都可以跟保险公司做交互，无论是营销端还是服务端，还是理赔端。

其次，大量的互联网行业的创新。大家也许觉得互联网创新是有争议的，我们站在用户的体验角度去看的话，很多互联网7×24小时的服务体系是让我们非常值得去学习的，及时地响应、数字化的响应、智能化的响应。

再次，数字化另外一个大的背景是互联网的基础设施已经越来越成熟了。无论是云技术、区块链技术，还有大数据技术等等，都可以在保险行业加以直接地应用，在SaaS层(应用层)，需要我们自己付出很多努力去进行适应化的改变。

另外，监管政策对数字化的大的支持。

我们在提出3A的同时，信美在过去几年也提出了三个极致的服务目标：要设计极致的产品、要给用户极致的体验、要做极致化的运营。

“极致的产品”就是说不是便宜的产品，而是高性价比的产品，而是那些能明确地、精准地解决用户痛点的产品。

“极致的体验”是什么？让用户有一种爽的感觉。无论在APP端，在互联网端，还是在微信端，甚至在头条、抖音端，用户当想触达你的时候，他看到你的整个的运营的流程体系非常的流畅。

“极致化的运营”，运营有两个方面，一个方面就是你的运营的内容。以前我们做金融的强调的是产品，现在跟用户交流的其实是一种心境，去影响客户的心境，运营就是在做内容。其次就是跟用户来做交互，我们要提高与用户交互的频率，让用户参与到你的产品的设计、服务的设计当中来，互相之间建立信任，相互了解，这样的互联网上的运营才能有新的突破。

因为蚂蚁集团投了信美，所以在过几年当中我们交流，也学到了很多对数字化的一些深度的理解。

数字化分三个明确的阶段：

第一阶段是全面的在线化。全景在线化、全面在线化是什么意思呢？不是一个销售端在线就叫在线了，而是公司从销售端到全部的内部管理，到全部的运营服务体系，全部要在线，这样的话才能在线记录所有的流程。用数字来分析你的管理的效率、服务的品质、用户的反馈、经营的成果。信美大概用了将近5年的时间，完成了整个公司全景在线化的这样一个过程。

第二阶段是实时数据化。实时数据化是要把这些在场景当中、在线当中得来的数据，通过建立模型而变成可以指导公司管理、指导公司经营、指导公司决策的重要的手段。通过移动端，我们可以随时随地看到公司的经营成果。

第三阶段是分步的智能化。我们一步一步地会把不同的模块逐步地走向智能化，通过建立知识图谱，通过利用好的智能工具，逐渐来替代我们的人工。人工也非常重要，他来做什么呢？他来跟智能化人机一体，来不断地让智能得到不断的优化，他的智慧不断地传递给我们的系统，传给AI让它变得更加聪明，更变得更加贴近我们真人的这种体验和感受。所以，这样一个过程是一个有顺序的，它不是可以跳跃的，这个过程也是一个需要持续坚持的过程。

一句话来讲，如果定了全面数字化的战略，我们认为是CEO战略。什么是CEO战略呢？整个公司从上到下、从前到后、前中后台，全部要朝数字化进行同步推进，这样才不会出现遗漏，不会出现短板。一旦出现短板，就会成为你全面数字化的拖后腿的一个重要因素。其次，只有是CEO牵头的这种数字化改革，才能让公司把数字化的优先级、战略资源投入的优先级大幅提升，前中后台才能够非常协调地来进行同步推荐。

同时我们也看到数字化的商业模式，也是对中小保险公司内部流程、内部管理思想的一次重大的变革。以信美为例，我们提出来产销分离，打造轻型的敏捷性的组织。为什么这么说？互联网时代的来临让我们进入了一个可以合作共享的时代，任何一个人都不可能把每个环节都做到极致，你只能做你最擅长、最核心的，我们应该找到那些同样具备这种核心能力的合作伙伴，共同来为用户提供产品、提供服务，相互补充，相互促进，最终实现合作共赢。

无论从综合金融方面、专业的销售渠道方面、投资管理方面、科技能力方面、服务资源方面，我们都是开放的，我们希望找到理念相同、技术匹配、团队相互喜欢的这样的合作伙伴，来共同来推进我们的市场，推进数字化的转型。

讲到合作共赢这种商业模式当中，有一点是我们体会很深的，我们在开放的同时还要聚焦。聚焦什么？聚焦自己的核心能力。你想跟别人合作，别人也要愿意跟你合作。后者的原因是什么？因为你具备别人不具备的强大的核心能力。从精算评估、产品定制、资产配置到我们的财务分析，这些都是保险公司非常核心的能力，你必须聚焦它，要把它打造得很强大，然后你的合作伙伴才愿意跟你合作，你才能成为别人的一个增值。所以，开放合作的平台的前提条件是要聚焦你自身的核心能力。

数字化组织的变革对中小公司而言也是很大的挑战，但我相信与大公司相比，其实具备更好的一个条件，因为我们比较小，我们更加灵活。以往的金字塔架构，就是层层往上的：基层、中层到高层。我们今天要打造数字化的组织，就要打破这种架构。我们要把一个金字塔架构变成像一个非常扁平的架构。什么叫扁平？举个例子，像蜂巢一样的这种架构。每个部门它的存在不是为了部门而存在，它的存在是为了组织目标而存在的。

所以，我们在过去几年当中实践了一个“一号位文化”。任何一个目标确定之后，要有一个“一号位”来承担全部的责任，他不是跟这个人的职级相关，而是跟这个人的能力和责任相关。他来调动公司的全部资源，来支持他完成这样的任务。

大家说会不会让组织体系变乱？我们说在项目上建立“一号位文化”，一旦决定之后，在公司内部流程上，我仍然按照现在的既定架构来进行决策，二者相互呼应，就编织成了一个完全不同的一种组织体系，既有相对固定的职责分工，同时还有打破分工边界的这种项目制，所以数字化没有组织变革的配套，它是没有灵魂的。

除此之外，IT架构非常重要。首先IT架构要从思想上发生重大的变革，以前我们大量的系统是以业务条线、渠道、产品来进行划分的，甚至机构来进行划分的，是从链条式要过渡到辐条式，这才是走向了数字化架构一个关键点。

数字化应该从几个角度来思考？我们跟很多行业内的包括金融行业、其它行业的人进行交流，大家达成了高度的共识。一个数字化的架构核心就三项工作：

第一件事是核心内部管理能力，要把数字化变成核心的内部管理能力。通过实时化的建模、管理的量化，让整个公司全面接受数字化理念，然后通过数字来进行决策，而不是通过经验、通过职级来进行决策。

其次，数字化支持业务的发展。如果一个数字化不能支持业务的发展，在我们这种比较快速成长的行业里，很难被我们一线所接受。所以，无论数字化有多么美好的未来，今天面对现实，都要为业务、为用户、为渠道之间的服务交互、运营交互、营销、市场化运营能建立一个非常好的连接，提供非常强大的支持。比如说用户的分析、渠道的分析数据、业务的品质管理、业务的结构管理、产品的销售状况的反馈分析等等，这都是一个好的数字化体系需要做的。

最后一点，会员的运营服务体系。跟会员之间的交互，现在我们的会员也遍及全国各地，通过传统方式交互效率非常之低，有了微信、支付宝，我们有了自己的APP，随时随地都可以跟用户来进行交互。我们要把这种交互底层的逻辑把它变成数字化的一种逻辑。埋大量的数据点在我们的交互当中，通过这些数据的分析来判断我们用户、会员喜欢什么，不喜欢什么，他们更需要什么，他们不需要什么，来调整自己的服务策略。他们对什么体验好，对什么体验不好，通过反馈，不断迭代我们的服务系统。

这就是我们自身的一些体会。我相信各个中小公司在转型变化当中都有很多自己的一些好的做法，我们也非常希望通过今天这个平台，能做非常好的分享。在这里有不足之处，也请大家能够批评指正。

另外，关心信美，也关心我的同业们以及新闻媒体伙伴们，可以关注我的微博号@信美相互大F哥，我们在那还可以做更深度的交流，谢谢大家。

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