万可中国CEO张彦达在接受《中欧商业评论》专访时表示：“要成为最敏捷的跨国公司，就需要在组织内部打造‘赢’的文化，提升组织的敏捷性与创新能力，才能为业务战略的落地提供强大的组织力支撑。”

1951年，万可集团在德国明登成立，凭借独创的弹簧连接技术，万可不断潜心研究、设计、制造创新型接线端子和连接器，引领了一个又一个行业变革。经过70多年的不懈努力，万可已经成为全球最大的专业生产电气连接器的公司之一。作为成为全球电气连接行业和自动化行业的引领者，万可的产品广泛应用于能源、工厂、铁路、楼宇、船舶、过程工业、汽车等领域。

1997年，万可进入中国市场，并在天津武清成立了独资子公司。在中国市场发展的这二十多年来，恰逢中国自动化市场发展的黄金期，万可持续深耕中国市场，业务规模不断扩大。其中，中国工厂和仓储中心已经是除德国本土之外最大的产业园区，并成为万可全球九大生产基地之一。

2024年，凭借在企业文化、人才培养、可持续领域的突出表现，万可中国连续四年蝉联“中国杰出雇主”。万可中国CEO张彦达表示：“员工是企业战略转型和业务成功的核心要素，坚持以人为本，为员工打造持续成长和有归属感的职场环境，是万可中国实现长期可持续增长的动力源泉。”

01深化本土战略，打造全价值链生态体系

要想建造百年屹立不倒的高楼大厦，企业就必须时刻关注外部世界的变化，关注市场的风吹草动、瞬息万变，不断调整战略战术，才能打破残酷的丛林法则，实现组织的基业长青。

对许多跨国公司来说，在中国开展业务会涉及新的挑战和前所未有的复杂性。如何能够快速预见并应对变化，形成对环境的预测和把控以及及时调整应变的敏捷性，成为企业长期可持续发展的核心优势。

作为一家拥有70多年历史的德国家族企业，万可深知，不确定的时代洪流席卷而来，没有企业能独善其身，也没有企业能够完全规避时代变革的巨大冲击。

作为万可中国第一任本土CEO，张彦达表示，在当前的市场环境和行业动态下，中国在全球经济发展中发挥着至关重要的引擎作用，重塑和强化在中国市场的独特竞争优势，是万可集团持续引领行业发展的关键。

因此，张彦达带领万可中国厘清自身优劣，及时进行战略和业务转型，秉承“在中国，为中国”的理念，加大本土化投入，更快速、高效地满足不断变化的市场需求，更好地为中国客户服务。

张彦达坦言，要真正实现“在中国，为中国”，就需要决策本地化，“我们需要在离客户最近的地方快速决策，更需要与公司总部进行充分的沟通，才能得到更大的自主决策权”。

为了配合公司业务战略的顺利转型，2024年，万可中国还提出了全新的公司愿景——“成为最敏捷的跨国公司”。

张彦达认为，实现这个目标，需要打通三个关键点：第一，真正以中国客户为中心，“如果中国客户需要某个产品，那么就在中国研发，在中国生产，在中国销售，才能快速响应客户的需求。”第二，加快推进研发、生产、供应、销售和服务全价值链建设。“万可中国要实现研产供销服全产业链打通，不是基于某一点，而是每个环节都打通。”第三，实现产品的敏捷快速迭代。“中国市场巨大，客户需求多样，万可中国要紧抓客户需求，对产品和服务进行敏捷迭代，才能真正提升市场占有率和竞争力。”

02打造“赢”的文化，提升组织敏捷性

企业战略转型，必然伴随着新旧价值观念的改变，以及制度结构、管理模式的升级转变。战略顺利转型，必然需要文化价值变革来支撑。

在张彦达看来，要成为最敏捷的跨国公司，就需要在组织内部打造“赢”的文化，提升组织的敏捷性与创新能力，才能为业务战略的落地提供强大的组织力支撑。

“敏捷代表主动求变，就必须愿意自我改造、自我变革、自我转型，拥抱变化。当市场、客户需求、技术模式等要素都在发生变化时，组织如果不敏捷，就只能被淘汰。”

文化变革是一块难啃的骨头，打造敏捷组织并非易事。文化价值观具有坚固性和无形性，一种文化需要很长一段时间才能形成，而一旦形成它又是牢固不易更改的，这就是我们常忽略的文化价值观的惯性。

张彦达坦言，“文化价值观变革最大的挑战在于要在组织内部形成共识，打破传统的习惯和认知，尤其是大家习惯的流程和习惯。”

传统的认知根深蒂固，为了在组织内部打造“赢”的文化，张彦达在内部发起了一场价值观的转型与变革。“组织要成功进行变革，首先就是要选‘对’领导者，其次就是有统一的价值观，最后还需要高效的执行。在变革过程中，领导者发挥至关重要的作用，必须躬身入局，成为文化变革的榜样和引领者，才能消除员工对于变革恐惧，带领组织顺利实现价值观的转型。”

为此，万可中国在内部不断培养和塑造变革型的领导文化。张彦达认为，领导者首先要有变革管理的能力，如果领导者自己都不能够理解和适应变化，那么就很难带领团队和业务走向成功。其次，领导者要具有开放和学习的能力，外部环境复杂多变，领导者要能够及时快速调整；第三，以身作则的能力，管理者不能成为官僚主义的代言，而是必须躬身入局，将自身的实践经验和开放学习的能力形成标杆，赋能业务和团队。

“在打造变革型领导力的过程中，官僚主义是最大的‘拦路虎’。组织变革的失败，最大的问题其实就是管理者的问题。很多管理者以传统的经验进行决策，甚至连基本功都废掉了。”

张彦达表示，管理者要躬身入局，意味着要与自身的权力惰性相抗争，深入一线，以身作则，更重要的是要找到监督自己的“镜子”，获得反馈及时调整，才能发挥榜样的力量，激励员工追随自己。

除了培养管理者的变革型领导力，为了让员工对公司的“赢”的文化价值观达成清晰的共识，张彦达还带领团队在组织内部发起了多轮“价值观大讨论”活动，通过企业文化变革工作坊的形式，就核心价值、战略引领、流程优化、高效团队、激励机制五个部分进行讨论，涉及高层、总监经理、部分管理层、一线销售人员约250人。

通过自上而下的领导者引领，以及自下而上的员工大讨论，万可中国的管理者与员工在内部形成了广泛共识，员工更加积极地参与文化变革当中，从理念到行为践行公司“敏捷”的理念，从而为公司业务战略的顺利转型提供有力的支撑。

03以人为本，打造更具包容性和吸引力的职场

公司对员工的坚定承诺也是万可中国取得成功发展的主要动力之一。在万可中国，组织与员工是一种双向奔赴的关系。

张彦达表示，这一切得益于万可中国坚持“以人为本”，打造多元包容的职场来激发员工的动力。“包容性意味着为每位员工营造一个安全、舒适、温馨、吸引人的环境，使他们能够充分发挥自身知识和经验，提出更为真实、坦诚的观点，更好地推动公司发展。”

作为全球连接技术和自动化技术领域的领军者，万可的成功离不开对于外部变化的敏捷响应，秉持“以客户为中心”的理念，以及对于人才的重视和长期投入，这些因素成为万可长期可持续发展的重要根基。

面对数智化转型的时代洪流，万可中国将依靠自身硬件和软件优势、创新的物联网解决方案，为客户的数智化转型提供有力支撑，并积极布局新能源储能、智慧物流、半导体、智能照明等行业。在新本土化战略的引领下，万可中国通过打造敏捷组织，赋能本土化创新和营销服务，更加凸显本土化的产品制造和技术研发创新的价值，从而不断助力业务在不确定性的环境下韧性增长。

文章来源于《中欧商业评论》，作者彭海燕。

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