2023年12月22日—2023年12月23日，中德制造业研修院在宁波举办“站在世界看中国，发现新质生产力”，邀请产业一线专家和企业家们，从制造出海等角度发表演讲，我们整理了部分嘉宾的演讲精华，一起来看看吧。

创新理论分成五大理论，第一大理论是创新的扩散，罗杰斯总结出创新的成长不是直线，而是s型曲线。在这条曲线上的拐点是重点，拐点往后的区域，就是指数增长。

所以，首先拐点将要来临的时候，是创业的好时机。如果进入市场的点抓得好，那么创办的价值是完全不一样的。

其次，企业要持续的成长就需要第二曲线、第三曲线。最后，如何评估技术发展的速度。

如果把线性和s型曲线进行对照，会发现在早期，真实的发展速度低于想象的直线速度，而这条曲线发展到最后又超过直线。因为我们人很容易做线性思维，但是我们创新的拓展是曲线的拓展。

第二大理论是蓝海战略，告诉大家要开拓新的市场空间，和蓝海相对应的就是红海，两个特征是完全不同的。比如红海时要微创新，蓝海时要突破式创新。

第三大理论是颠覆式创新，主要讲主流的一些大企业会被使用颠覆技术的创业公司所替换，那如何检验这个技术是不是具有颠覆性?

例如，创新技术刚刚诞生的时候，往往被主流的技术忽视，所以它悄悄地成长。还有就是创新技术也有成长过程，但首先要有好的商业模式，才能使创新技术可以持续发展。

第四大理论是马太效应，解释了一个赢者通吃的学习、心理、社会等规律或者现象。为什么会造成这个现象?细分到6个原因，包括网络效应、规模效应、生态效应、品牌效应、大数据效应、供应链的高效。

例如生态效应，也就是生态环境的高效和加入生态的参与者数量，跟雪球一样滚起来。还有大数据效应，是现在人工智能的程度和我们掌握的数据是有正向循环的。还有供应链的高效，一辆车有成千上万个元器件，只要少一颗，车就不能卖了。

第五大理论是技术成熟度曲线。通过五个阶段来反映，第一个阶段，技术的萌芽;第二阶段，企业期望膨胀;第三阶段，泡沫破灭，要掉到湖底，然后就稳步攀升的光明期，然后再有生产成熟期。

接下来我们要将5个理论应用到不同的领域，例如在AI上。AI是有历史，早在1950年，艾伦提出图灵测试，和机器去聊几分钟，如果你察觉不到是和机器沟通，那么机器的技能已经非常好。2020年推出GPT-3,现在发展到GPT-4。

从创新扩散理论来看，经过六七十年的发展，22年开启了AI的第二曲线，然后迅速达到拐点，此后就是指数级的高速增长，已经有一些是红海，因为突然之间有很多公司创业，比如说在法律文本助手、编码助手场景方面。同时，生成式AI会延伸到很多领域，很容易颠覆一些主流企业，像广告公司、法律事务所等。

从马太效应来看，生成式AI会不会加速或者消除某些领域的垄断，比如说搜索、社交、机器人。但也很难下结论，因为互联网大厂现在投入很大，小公司也在做，包括新型的社交网络。那这会给大厂造成什么?会打破大厂的垄断?还是大厂更垄断?这是未来需要佐证的。现在这个AI已经过了拐点，速度非常快，在2025年就会达到最高峰。

从技术成熟度曲线来看，人工智能是有不同技术分支的。新技术萌芽期的第一阶段产品，有人工智能代理、具身机器人。目前，对基础大模型、生成式AI的大量媒体报道已经持续了一年，大家开始重视它的风险。

我先列举供应链的三个层次，分别是界面型2C链主企业，比如说汽车厂商;零部件供应商，包括半导体、液晶面板;再往下是零部件的生产设备、材料供应商。

在过去的几年，中国直接面向消费者的供应链链主企业进展神速，这对专精特新的企业来说是一个利好。例如华为，对整个中国产业的带动是远超大家想象的，还差不多投资了90多家企业，让大量的上游企业得到上场的机会。

所以，我认为国产替代一定要坚持高毛利。比如说做旅行箱的企业，国外高端品牌的滑轮，每个采购价能给到60元，中国的箱包只能给到3元。华为的毛利在40%以上，而许多其他厂商只有20%左右，最后的结果就是高毛利的企业对上游的带动是很大的。而且，高毛利的企业抗风险能力强，可以去支撑高额的研发投入。

那么中小企业的机会在哪里?产业链的快速落地能力。中国擅长做快速迭代的产业，光伏产业非常典型。比如说我们新一代的技术要投产，中国需要三个月时间，美国可能需要三年时间。制造业回流美国很难，存在成本高、工程师短缺的问题，但中国基础设施发达、有高效的能源供给。

有数据统计，全世界在研发投入上花钱多的2500家企业，美国占了779家，中国大陆是597家，日本293家，整个欧洲加起来只有400家，这个数据可以看出中国工业基础大幅提升。

比如说，我们现在可以造全世界先进的航空母舰，这种项目的落地对整个工业基础的带动是很大的，所以专精特新企业一定要跟着大项目、大企业走。

在过去的一年当中，供应链外迁，尤其是电子供应链的外迁比我们想象中的速度更快。当年的天津是中国重要的手机产地，但后来龙头企业搬走了，天津的电子制造业迅速衰落。因为电子工业的零部件比较小、可以空运，迁移比较容易。

苹果的官方每年会公布供应商的数据，它们的供应链基本上都是在中国和中国周边的国家，但是苹果对供应链的介入很深，像苹果这样的公司落地在地方，对供应链的带动速度就很快。

我觉得现在有一次大的机遇就是供应链洗牌。现在国际局势的变化导致中国必须自己建一条供应链，由此会诞生一批专精特新企业。未来的世界可能会形成中美双系统，其他的小国家会在中美两个国家之间都接入。

最后，我反对从文化的角度去看问题。比如，我们经常看到有人说中国人没有工匠精神，但我觉得大家的分工不一样，美国人擅长天马行空的想法，中国人擅长的是一个星期就把样机做出来，同时把成本降低，我觉得这也是很重要的创新。

所以，我们要用钱的角度去研究融资的方式、产业链上下游的利益，才会看得更透彻。

我们现在能看到一个现象，在全球经济放缓的时候，全国跨境电商进出口总额却在增长，导致的结果是电商的渗透率越来越高。

由此有两个趋势，做外贸的人都熟悉微笑曲线，早期的外贸处于曲线的底端。随着跨境电商的发展，微笑曲线抬升、产品附加值抬升，它拉平了之前曲线上下两端的溢价。因为整个电商本质上来说是信息流，只要经过充分的沟通，就会拉升整个信息。

另外一个趋势是自主品牌的出海逐渐成长，海外用户对中国品牌的认知度提高了。这有助于中国品牌获得非常好的国际声望以及更好的利润。同时，国内也出台很多文件帮助跨境电商出海，让我们的工厂从中国制造走向中国智造。

那么接下来我们了解下中国制造出海的几个阶段：

第一个阶段是产品出海，依靠国内的供应链、凭借着性价比输出中国制造;

第二阶段是渠道出海，就是产品不错，开始发展海外的渠道，渠道为王，终端至上;

现在叫品牌出海，有好产品和渠道后，开始获得消费者心智，比方说自主运营一些品牌并持续地推广。

在出海的阶段，我们还有三大路径：

第一个路径是之前的代工厂衍生出自主品牌，以柔性供应链为支撑，通过亚马逊布局走向品牌化;

第二个路径是突破贸易型商家的路径，从线上渠道起步，快速突破，整合供应链的资源和细分选品;

第三个路径是品牌路径，先在海外注册品牌，然后通过线下的渠道零售业务去拓展品牌认知，同时通过线上渠道实现线上线下的全渗透，来驱动品牌。

所以，工厂型卖家首先在做跨境电商的时候，整个转变速度是更慢、孵化周期更长。但我们认为这是厚积薄发，因为你有供应链的优势。其次，工厂型卖家做海外，一定要重视品牌建设;最后，要有产品创新和供应链协同能力才更容易成功。

接下来，我们了解一下工厂的跨境商采是什么样的状况以及有什么样的解决方案?

原先做外贸的链路是单向的，制造商不知道消费者的需求是什么，所有的信息都是通过一个个环节向后传递。而跨境电商是闭环，它的起点是消费者的提问、反馈，倒逼制造商去做产品研发和升级，然后工厂参与选品、生产、物流、销售等环节。

所以，工厂型卖家要做思维模式的转变。第一，以前做生意是短期的确定性，现在要做长期的品牌和渠道建设。比方说，有的工厂型卖家开通亚马逊后，觉得流量不稳定，这是短期的不确定性，长期来看的话，只要品牌和渠道是稳定的，一定有很好的未来。

第二是人，以前做外贸觉得，找外贸员就好，但跨境电商需要团队去支撑。

第三是不能有试试看心态，从渗透率来看，跨境电商是一个长期的赛道，所以大家一定要有长期的心态。

10年前，美国公司、日本公司，可以讲出很多模式，例如泰勒制、福特制、丰田制。但现在中国公司也一定会成为全球公司的一个类型，中国公司已经站上全球历史的舞台。

所以，我们面临着知识的更新，在疫情之前，我们商学院更多研究的是供给管理学，疫情之后，我们发现需求管理学也很重要。内需不足，所以是新供给创造新需求，但更重要的是，我们还有很多没有创造性的，可以出海去填补需求。

保罗·克鲁格曼的一本书叫《萧条经济学的回归》，他其中有一句话是：“如何增加需求，以便充分利用经济的产能，已经是个至关重要的问题，这是萧条经济学的真正含义。”

我们的产业有很大一部分进入萧条期，但它是新的产业革命和技术革命的前期，马上会有第二曲线的迸发，这跟国内企业的转型升级是高度相关的。

同时，中美关系也发生变化，我们原来是生产国，美国是消费国，现在美国想变成生产国，但成本很高，我们想变成消费国，但需求打不开。

再回到国内，现在的工业化让我们面临的困难是生产过剩，数字化又提升了我们的效能，所以很多企业家面临的是，跟随式创新的空间越来越少，我认为，未来的创新肯定是在无人区。所以，要实现从世界工厂向世界级的卓越制造能力的跨越。

在转型升级方面，就要从劳动密集型转向智力密集型。

在管理精细上，原来我们企业家的机会属于外部型机会，在产业逻辑上是离散型企业，意味着体量小，可能企业的流程都不规范，连西方最起码的精益管理都没有完成，我们要向结构化和精益化转变。

在数智发展上，原来消费互联网的时候主要是数字产业化，现在我们就到了产业数字化。

那么，什么是新质生产力?我认为就是技术服务要创新，产业升级要增质，共同塑造新质生产力。它是一个产业逻辑，我们每一个人都是跟着产业进入。

与此同时，在经济工作会议上有两个重要表述：第一个就是以科技创新推动产业创新，颠覆性技术和前沿技术催生新产业、新模式、新动能。

第二个是对传统经济的，2022年的表述是提升传统产业在全球产业分工中的地位和竞争力，今年变成加快传统产业的转型升级。

经过研究，我们发现三四线城市的中小企业，大部分没有系统接受过商业管理培训，所以我们做了智造进化营，它是商学管理的第一课，在这个基础上做了产业创新营，是成长型企业的智库赋能体系，找到一些对标的企业进行学习，并且分成6个模块，涉及到战略、组织、企业经营管理等问题。

在这个过程中，我们发现几个特点：

第一，中国很多东西卷出新世界。比如中国的光伏产业，在中国，新能源是一年1.5次迭代，制造效率每年可以提高15%，成本最高下降40%。其次是，很多企业本身的利润微薄，想要活下去，只有快速迭代和快速量产，才会提高资金周转率。

第二灰度创新，就是国内的企业包括区域之间参差不齐。但这使全中国有海量的工厂，每天都在产生解决方案、技术迭代，我们的工程师和大量研发人员，积累了无数的知识产权和解决方案。人口规模、市场体量、产业集聚、统一大市场还是中国重要的优势。

第三，生产性创新依然是我们制造业核心的命题。围绕着生产性创新，我们的生产性服务、生产性城市的比重将加大。

第四，现在制造业回流，一个是流向具有传统优势的中小城市，一个是流向大城市，大城市的产业竞争白热化。

第五，成为企业家，要明白从交易到价值是很重要的一件事，企业家的思维和行动要换轨。如果你固守在以前的时代，真的会被抛弃。

最后，我认为我们会走入一个结构化生存的时代，所谓结构化指的是，国家有存量，所以我们要稳中求进，但远远还不够，还得以进促稳，要有新的动能。在存量市场，我们不能够先破，只能先立。

当我们期望在管理方面去解决各种各样的问题时，当我们想取得持续增长时，我们要回到文化上面去考虑问题。

我们的经营要按照中华文化所提倡的规律方法去做决策，按照中华圣贤告诉我们的道理去做决策，才能减少未来可能遇见的危机。我一直觉得企业文化对企业的发展起着至关重要的作用，但只有明白背后的道理才可以去复制。

2008年方太导入中华文化，经过十余年的探索，最终形成了“中学明道、西学优术、中西合璧、以道御术”的十六字方针，整体提升方太的格局和境界。

中华文化帮助一个人从普通人变成境界更高的人，他才更深入理解企业文化，也能提出更有前瞻性的企业文化。

方太是一家文化驱动的公司，文化驱动的特点是，当一家公司在进行关键决策的时候，考虑的是文化。不管最终净利润多少，方太都会拿出销售收入的5%在研发方面。

我们成立多年一直是不忘初心：

第一个就是坚定不移地打造中国家电行业国人自己的高端品牌;

第二个是探索创造的过程，我们18年成立一个学校，主要就是让大家去学习，弘扬方太文化。

因为我们认为，企业三观能解决3个问题：

第一个是企业要成为什么?企业为什么?以及企业信任的问题。

第二个，企业将来要是什么样的状态?

第三个企业要遵循什么样的原则?这是企业家们要考虑清楚的问题，这是信任和价值观问题，合起来就是使命、愿景以及价值观。

方太选择的方式是把中华文化藏到企业管理方法里，并通过方太文化传播给更多做企业的人，让这些人把文化应用到自己企业当中。

所以，我们形成了四大践行体系和干法，即顾客得安心;员工得成长;社会得正气;经营可持续。我们认为只有把人做好，人品第一、福惠双亲、德才兼备。

方太怎么把人做好?修身心、尽本分，就是做好本身工作，并且通过中华文化和专业技能的学习，让自己的技能和心性水平提升。

方太走到今天，是格外难能可贵的。

今天我们要在中国找一家大公司来做标杆已经是很轻而易举的事情，世界500强也可以找出一百二三十家。但是要找一个真真正正在消费者心智中扎根的高端本土品牌，仍然屈指可数。

而且方太所从事的行业，既不是新能源也不是元宇宙，而是和传统制造业，充满人间烟火气。所以，方太走的路可能对于各位有更加亲切的启发。

方太的高端之路是怎么走出来的呢?

第一，选一条有机会做高端(差异化)的赛道，不是所有的赛道都有机会做高端。家电行业里有的品类就天生很难做差异化，比如微波炉，因为全世界微波炉的使用，大家的诉求都是一样的，无论是中国、美国还是非洲某个消费者买的微波炉，大家的主要使用场景都是拿盘食物叮30秒加热一下，对它的功能诉求也是非常相似的。

相比而言，油烟机在各国的需求特征是不一样的。在西方的厨房里面它可能是配角，但是在一个空间窄小、动辄辣椒炒肉或者爆炒肥肠的中国厨房里，对烟机性能、形状的要求是非常高的。这使得做差异化、高附加值成为可能。

第二，坚持一个清晰、有效的战略定位。首先要明白，在中国，人们常说的开辟蓝海、品类创新往往是阶段性的。红海才是竞争的常态，是成熟市场。

而在红海市场当中，企业的竞争定位必须要有所取舍。“差异化”还是“低成本”、“价值竞争”还是“价格竞争”，你得有个明确的取舍。方太进入厨电市场的第一天就明确选择了差异化，20多年一以贯之，从抽油烟机到洗碗机，企业的“护城河”永远来自于高价值。我们从没听说过方太哪天打价格战。

第三，战略定位一旦确立之后，从生产到销售，价值链上的每一个环节都要为实现和巩固这个定位努力。你如果选择做高端或差异化，那么样样东西你都要先考虑给消费者带来什么价值，“该不该”的问题，然后再考虑划不划算，“值不值”的问题，很多时候明知不划算也要做。

反过来，如果你选择做成本领先的竞争者，那么你考虑一切问题的优先顺序就正好要调转过来。讲件小事情：方太的车间旁边有一个供工人们休闲的国际标准羽毛球场。球场的入口处，我看到有一块“心情指示牌”。每个员工都会在上面用一个表情符号记录自己今天的心情。如果谁选择了一个哭脸的符号，班组长就可能要找他聊一聊。这些细节，可能放在别的企业眼里是不必要的成本，在方太眼里，则是员工创造价值的动力源泉。

方太未来会怎么样?我想中国接下来大部分的产业都没有办法回到那种猪都可以飞起来的时代了。在经济高速增长的年代，市场的“容错率”比较高，那些战略平庸的企业也可以跟着一起挣钱。

而今后，市场的K型分化也许会越来越明显。企业要想持续成功，可能就要走“极端”：要么专心做极致的好产品，要么专心追求极致的低价格，没有中间路线了。方太是坚定地选前者。这是一条类似德国“隐形冠军”企业的路。走这条路，也许不能期待爆炸性的扩张，但是更容易基业长青。

我认为，形势比人强，信心比黄金重要。从基本面看，我们的经济环比有企稳迹象，有望逐步走出“经济底”。从政策面看，我们出台一系列的政策，包括一线放松房地产、城关改造等。展望2024，主要基调还是偏刺激、偏宽松。

我认为现在比较重要的是在这个时代，每个人怎么去配置自己的资产?比如房地产行业，三四线城市因为人口出生、老龄化社会来临，房子可能越来越难卖，但一线核心地区的房地产肯定还是值得持有的。另外在未来大类资产品种配置上，我建议大家谨慎配置股债，增持美元资产。

所以，首先我们要明白，现在安全第一，远离不确定性的因素，降低投资预期，保卫资产安全;

其次要有全球投资思维，寻求成长性经济体;

再次，远离高负债经济体、高负债行业、高负债企业，避免被割韭菜;

然后是在房地产价格高时，通过出售、抵押等方式锁定资产价值;接着是稳健投资，追求长期回报;

最后是，谨防人民币长期贬值风险。

中国的资本市场，政策是时紧时松的，有时候是个选拔性考试，就是不在于自己有多强，而在于同一批多强。所以，大部分企业其实不用担心世界经济，担心自己比担心别人更重要。我送给大家一句话，宏观是我们每个人都要面对的，微观才是我们可以有所作为。

今天我想讲两点，第一个为什么要出去?第二个我们明年去德国看什么?

第一个问题，分成两点探讨：

第一，我觉得在当前的经济格局下，企业老板必须具备全球化运营的思维。

中国制造从最开始的OEM(来料加工)到ODM(包料加工)，到现在开始注重品牌建设、渠道建设。

原来我们制造产品，处于产业链的中下游，是微笑曲线的底部，充当的是世界工厂所需要的一双手，没有自己的渠道和品牌。但随着全球政治经济格局的不断变化，关于制造的全球化分工越来越单一，未来企业必须是全球化运营，可能是生产基地在东南亚、总部营销在上海，技术研发在深圳、产品设计在欧洲……所以企业家一定要有全球化运营的思维。

第二，谁跟谁，一起去见谁?

我们是企业家，是企业老板，我们开办企业很多年，在我《管理是蓝海》这本书开篇我就提到，老板是孤独的，是最有自驱力的一波人。那么一群“孤独”的企业老板一起出海就会抱团，碰撞出不一样的火花，才能真正静下心来去思考、去交流。

而且我们是跟导师一起去参访，学习的是导师们、同学们几十年的实践经验。我们一起出海能够借助平台的力量见到国家的政府要员、成熟工业园区的负责人，还有国外发展得比较好的企业和优秀的企业家，这跟我们自己出去参加展会，还是有区别的。

第二个问题，我们去德国看什么?

第一，学习德国隐形冠军的成就之道。

很多人会说是工业展和工业4.0，但我认为去德国首先要学习企业的隐形冠军的成就之道，这是中国正在推进的专精特新目标。

德国的制造格局如何形成的?经历什么样的过程能够成就如今发达和完备的工业体系。中国很多企业做的很大，但是往往规模的增长没有匹配利润的增长，规模的缩小也没有带来利润率的增长。所以，我们要去德国看看企业是怎么做到的。

第二，学习德国家族企业传承之道。

在德国、日本这样的先进制造业国家，90%多以上都是中小企业，我们中国很多也都是家族企业，但我们把家族企业当成管理落后、裙带关系严重、规模小的代名词。

我们需要将企业传承和财富继承分开来规划。在德国，很多也是家族传承的企业，它们到底是怎么培养自己下一代顺利接班，如何做好传承成就百年企业的。

第三，学习德国工业4.0。

德国在2013年就向外界提出了工业4.0的理念，我们可以实地探访一下德国在3D打印、智能制造、数字化双胞胎、人机协作方面的进展、技术和成果。

第四，学习德国工业人才的培养体系。

德国工业的发展，背后一定离不开产业人才的配套，背后是产业人才的更新迭代，那企业背后的人才培训体系是怎么搭建的?从“双元制教育”到企业内部的人才梯队建设，有哪些是值得我们中国企业学习和借鉴的。

希望明年的4月20日，我们一起从中国出发，相聚于德国，共同探究，带着问题去，拿着答案回。

第一点，为什么要去汉诺威?

因为二战以后德国的产品是没什么名气的，但第一届德国汉诺威一炮打响后，才慢慢奠定德国制造是世界级的质量和信誉的保证，所以我们要去看德国。而且我们增速比他们快，可以弯道超车，这是我们想去对标的。

第二点从本质上面分析一下，德国有三个方面跟我们想的可能不一样。

首先，德国是一个平均教育国家，跟中国的精英教育不一样。中国有清华、北大、复旦，但德国的高校基本没人知道，德国会把所有专业平均到各个大学，让所有高校的高等教育全是免费。

其次，德国的隐形冠军。中国的大公司都能对应到相应的企业家。但你们知道西门子、宝马、奔驰的老板是谁嘛?所以他们哪怕是头部的公司都是隐形冠军。我们想去学他们是怎么样用另外一种方式做企业。

最后，双元制在中国很难实现。我们现在在极力推广和学习德国的职业教育，但是整个社会不是教育问题。我们去看一下德国是如何把双元制融入到社会，他们工业这么发达，应该弄明白到底是怎么回事。

所以，希望明年的4月20日，我们一起有机会从文化、宗教、教育、社会的角度去看德国，而不是只是看展会所展现的光鲜亮丽的成果。

另外，在此次大课上，微众银行微众企业+、亚马逊企业购正式成为中德制造业研修院产业生态合作伙伴，发挥金融与平台力量，助力中国制造。

微众银行是国内首家数字银行，迄今为止已服务小微市场主体超410万户，一直陪伴关注小微企业的成长。亚马逊企业购为全球企业买家提供线上采购业务，打造DTB(Direct To Buyer)模式，帮助中国卖家直接触达海外终端企业买家。

我们希望在新的全球化背景下，能与更多的合作伙伴携手共进，助力传统产业的转型升级，也希望制造业企业家们能把握时代机遇，顺应时代潮流，找到企业持续增长的第二曲线。

下一站，我们将与企业家朋友们一起前往德国汉诺威，报名时间截止到2024年1月31日。

合作支持

主办单位：中德制造业研修院

学术支持：浙江大学管理学院专精特新研究中心

战略合作伙伴：微众银行微众企业+

行业合作伙伴：亚马逊企业购。

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责任编辑：kj005

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