近期，中金公司消费复苏研究报告指出，在行业面临通胀背景下，海底捞优化新品研发制作工艺以有效控制食材成本，降本控费成效明显。6月以来餐饮行业恢复环比好转，持续打磨核心竞争力、具有较强韧性的餐饮龙头有望穿越周期获得持续回报。

报告显示，海底捞6/7/8/9月可比店翻台率同比恢复约100%/104%/110%/95%（vs. 3/4/5月同比恢复约70%以上/75%/90%）。参照今年3月深圳疫情后复苏经验和海外经验，未来待疫情好转后有望进一步向疫情前水平恢复。

事实上，过去的一年半，对海底捞而言挑战不断，外有疫情反复带来的影响，内有组织架构变化、推行“啄木鸟计划”关停部分门店等调整举措。这期间，海底捞经历了四次大变化：2021年6月，启用大区管理体系；2021年11月，实行“啄木鸟计划”；2022年3月，任命新任CEO和COO；2022年5月，成立社区营运事业部。

海底捞的这些措施都是相辅相成，在快速扩张后，海底捞启用大区管理体系，通过组织架构变革，能够更精准地识别每家门店所存在的问题，同时能够执行持续性的监督和辅导。

发现问题、诊断企业发展症状后，实行“啄木鸟计划”逐步关停300家左右客流量相对较低及经营业绩不如预期的海底捞门店，以最大的决心和勇气推行改革。改革需要强有力的领导者，同时补充年轻血液，任命挂帅“啄木鸟计划”的杨利娟为CEO，并新增两位COO。

在“啄木鸟计划”取得成效后，根据市场环境的变化适时启动“硬骨头”计划，成立社区营运事业部和海外业务分拆上市，则是根据国内外不同市场的发展特点采取针对性举措。

一系列卓有成效的举措，让海底捞企稳坚挺，并展现出强大韧性。中金报告显示，多数餐饮公司具有一定生命周期，但餐饮龙头若能够持续打造强产品力（消费者选择的直接动力）、强运营力（品牌持续良性规模扩张的基础）和强品牌势能（占领消费者认知资源，形成最深厚的护城河），在面对消费者需求迭代、外部经济环境变化和自身经营管理能力下滑时能够有效应对，则有望穿越周期获得持续回报。

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