从西贝 “预制菜争议” 引发的品牌信任风波，到始祖鸟 “烟花秀事件” 暴露的决策风险，消费市场认知升级与舆情传播提速叠加，企业危机呈现 “爆发快、影响广、修复难” 的新特征。如何科学应对危机、将挑战转化为发展机遇，成为企业管理者关注的核心议题。

为此，记者特邀采访危机管理实战专家游昌乔。游昌乔是中国新闻史学会公共关系专业委员会副理事长、担任多家上市公司、知名企业核心高管和危机战略顾问、华中科技大学业界导师、结合众多中外企业合作经验，从创导“危机公关 5S 原则” 成为业界经典、到新创导危机管理的 “五项自我修炼” 体系，为企业老板、核心高管及公关主管等，提供战略级、可落地的危机管理方案，助力企业构建长期 “风险免疫力”。

【对话实录】

记者：游老师您好，感谢您接受采访。当前企业面临的危机场景越来越多元，从您接触的案例来看，企业在危机应对中最容易陷入的困境是什么？

游昌乔：最核心的困境是 “缺乏系统化思维”—— 很多企业将危机视为 “临时突发事件”，习惯用 “头痛医头” 的战术方式应对，而非从战略层面搭建长效管理体系。比如有的企业遇到舆情就忙着 “删帖、辩解”，却忽视了危机背后的品牌价值维护；有的企业能快速平息短期争议，却没能从危机中总结经验、优化管理。实际上，优秀的危机应对不仅能 “止损”，更能成为企业强化竞争力的契机，这就需要管理者掌握 “五项自我修炼” 的核心逻辑。

一、 危机管理的“五项自我修炼”是什么？

记者：游老师，您在创导危机公关5S原则成为业界经典之后，本次创导新理论危机管理的“五项自我修炼”，能否先用最简洁的语言概述这一体系的核心内容？它们之间是怎样的逻辑关系？

游昌乔：这五项修炼是一套从 “危机应对” 到 “能力升级” 的递进式闭环体系，本质是管理者通过自我约束与系统构建，实现企业危机免疫力的全面提升。具体来说：自我控制是 “情绪与决策的防火墙”，核心是危机中保持理性，守护品牌核心价值；自我禁言是 “信息传播的校准器”，强调专业分工下的有序发声，避免口径混乱；自我了断是 “责任落地的终结者”，通过 “认责 - 整改 - 公示” 的闭环重建信任；自我修复是 “品牌重塑的行动链”，将整改与品牌价值联动，用实干化解疑虑；自我成长是 “能力转化的升级器”，把危机经验沉淀为长效管理体系。这五个环节环环相扣，从守住应对底线到主动防控风险，构成完整的危机管理战略框架。

二、用危机管理的“五项自我修炼”分析西贝和始祖鸟舆情

记者：近期西贝 “预制菜争议” 和始祖鸟 “烟花秀事件” 引发广泛关注，能否结合这两个具体案例，用五项自我修炼逐一分析它们的危机管理表现？

游昌乔：这两个案例恰好是 “餐饮消费领域” 与 “品牌营销领域” 的典型危机样本，用五项修炼拆解能清晰看到应对得失：

先看西贝预制菜危机的修炼得失：

在自我控制上，创始人初期以 “起诉罗永浩”“推出嘲讽套餐” 等情绪化回应，替代了理性沟通，直接激化矛盾，违背了 “以冷静守护品牌信任” 的核心 —— 本可聚焦 “预制菜行业标准” 的理性沟通，却因情绪对抗让争议升级为信任危机。

自我禁言层面，创始人未与公关团队形成统一口径，过早以个人身份下场发声，导致企业回应缺乏系统性，甚至出现 “开放后厨自证却暴露更多问题” 的被动局面，这正是 “无序发声” 的典型代价。

自我了断阶段，西贝后期通过发布道歉信、承诺调整加工工艺等动作补位责任闭环，承认 “沟通不足” 与 “管理疏漏”，虽迟到但总算迈出重建信任的关键一步。

自我修复中，其 “开放后厨参观”“明确菜品制作标注” 等行动，紧扣消费者 “知情权” 核心诉求，将整改与 “透明化” 品牌价值结合，这是值得肯定的修复逻辑。

而自我成长的体现，是该事件推动西贝参与行业预制菜标准建设，甚至间接加速了相关规范完善，将企业危机转化为行业进步契机，实现了修炼的最高价值。

再看始祖鸟烟花秀事件的修炼缺失：

自我控制上，品牌初期以 “环保材料合规”“艺术呈现偏差” 等说辞敷衍回应，未正视公众对 “高原生态敬畏” 的核心关切，缺乏直面问题的谦卑姿态，直接加剧舆论反感。

自我禁言环节，不仅未建立统一信息出口，还出现 “国内致歉模糊责任、海外声明承认失当” 的双标问题，甚至母公司安踏长期沉默，这种信息分裂让品牌信任度断崖式下跌。

自我了断层面，始终未明确决策责任归属，既未追究活动策划中的风险评估缺失，也未给出具体的生态修复时间表与责任人，违背了 “责任闭环” 的核心要求。

自我修复中，虽承诺 “配合环境评估”，但未推出可感知的修复行动，与品牌 “敬畏自然” 的核心价值严重脱节 —— 若能快速联合权威机构启动植被修复、公布长期生态保护计划，本可降低信任损伤。

自我成长环节目前仍处空白：尚未从事件中完善 “重大活动生态风险评估体系”，也未将 ESG 价值观真正融入子品牌管理，暴露了长效机制的缺失。

两起案例对比可见：五项修炼的缺失会直接放大危机损失，而及时补位能最大限度挽回主动，这正是自我修炼的实战价值所在。

三、自我控制：用 “谦卑” 守住危机第一道防线

记者：您提到的 “五项自我修炼”，首先是 “自我控制”。在危机爆发的紧张节点，企业管理者该如何保持理性，避免因情绪影响决策？

游昌乔：“自我控制” 的本质是 “守护品牌核心价值”，而非简单的情绪压抑。危机中，管理者的每一个决策、每一次发声，都直接关系到消费者对品牌的信任积累。以西贝 “预制菜争议” 为例，若能在初期避免情绪化反驳，而是先组建决策小组，整合高管的业务视角与公关团队的舆情研判，明确 “消费者关注的是知情权，而非预制菜本身” 这一核心矛盾，就能更精准地制定应对策略。

建议企业建立 “危机决策冷静期” 机制：危机发生后，先花 1-2 小时梳理事件脉络与公众关切，再由老板牵头确定战略方向，避免 “拍脑袋” 决策。这种理性不是被动等待，而是通过专业分析掌控节奏，用谦卑、专业的姿态与公众沟通，让消费者感受到企业解决问题的诚意，这才是品牌信任度持续积累的关键。

四、自我禁言：专业分工比 “亲自下场” 更有效

记者：第二个修炼是 “自我禁言”，这很容易被误解为 “沉默不语”。您认为企业该如何把握 “禁言” 与 “发声” 的平衡，避免信息混乱？

游昌乔：“自我禁言” 绝非不发声，而是 “有序发声”，核心是基于专业分工明确 “谁来说、何时说、说什么”。企业中，老板、高管、公关主管的角色定位不同：老板聚焦战略方向，高管负责业务落地，公关主管统筹信息沟通，若三者随意发声，很容易出现口径矛盾，加剧公众疑虑。

比如面对潜在舆论风险，合理的流程应是：4 小时内由公关团队发布 “已启动调查，将及时同步进展” 的初步回应，缓解公众焦虑；24 小时内，高管团队完成业务层面的风险评估，明确整改方向；待信息核实、方案成型后，再由老板以品牌负责人身份，传递长期价值承诺。这种模式既能体现企业的专业度，又能避免因信息混乱引发次生舆情，为危机化解创造良好条件。

五、自我了断：责任闭环是危机终结的 “钥匙”

记者：第三个修炼 “自我了断”，强调 “责任闭环”。在实际操作中，企业该如何明确责任归属，让公众感受到解决问题的决心？

游昌乔：“自我了断” 的关键是 “不回避、不推诿”，形成 “责任认定 - 整改落地 - 结果公示” 的完整闭环。老板作为企业负责人，要先传递 “正视问题” 的态度，让公众看到 “问题有人管”；高管团队需拆解具体责任，将整改任务落实到岗、到人，避免用 “团队问题” 模糊个体责任；公关团队则要及时公示进展，让消费者清晰感知企业的行动。

我曾合作过一家食品企业，因品控问题引发危机后，CEO 第一时间公开致歉，明确 “自身对品控体系监管不到位” 的责任；高管团队随即制定品控升级方案，包括新增 3 道检测流程、引入第三方监督机构；公关团队每周发布整改报告，同步检测数据与消费者反馈。这套动作不仅快速遏制了负面舆情，还让 “负责任” 的品牌形象更深入人心。可见，只有责任闭环落地，才能真正重建公众信任。

六、自我修复：用 “行动” 代替 “口头承诺”

记者：第四个修炼 “自我修复”，您提到要 “与品牌核心价值联动”。企业该如何避免 “表面整改”，让修复动作真正提升品牌韧性？

游昌乔：“自我修复” 不是 “弥补过错”，而是 “价值延伸”—— 将整改行动与品牌核心定位结合，让危机成为品牌升级的 “催化剂”。不同企业的核心价值不同，修复策略也应有所侧重：若品牌以 “环保” 为核心，如始祖鸟这类户外品牌，在应对生态相关争议时，可联合专业机构推出长期环保计划，比如植被恢复、低碳运营等，将整改转化为品牌价值的一部分；若品牌聚焦 “消费者体验”，如餐饮企业，面对预制菜争议时，可通过 “公开中央厨房直播 + 明确预制菜标注标准”，强化 “透明化、规范化” 的品牌优势。

关键是要让修复动作 “可感知、强关联”，避免 “发个声明、开个会” 就完事。消费者需要看到实实在在的改变，而这些改变若能与品牌核心价值呼应，不仅能化解危机，还能让品牌差异化优势更突出。

七、自我成长：危机不是“终点站”而是“升级站”

记者：最后一个修炼是 “自我成长”，核心是 “体系建设”。企业该如何将危机经验转化为长期能力，避免 “重复踩坑”？

游昌乔：“自我成长” 的本质是 “将经验系统化”，让企业具备 “主动防控” 的能力，而非永远被动应对。具体可从三个维度发力：老板牵头制定 “危机战略规划”，明确企业风险防控的长期目标，比如 “未来 3 年建立覆盖全业务线的风险预判机制”；高管团队搭建 “跨部门协同机制”，整合营销、法务、公关、业务等部门资源，定期开展风险排查与危机演练，提升应对效率；公关团队建立 “舆情数据库与案例库”，总结各类危机的应对经验，形成可复制的模板，比如 “产品投诉应对流程”“品牌争议沟通话术” 等。

我曾提供咨询的一家连锁企业，通过梳理过往危机案例，建立了 “风险预判 - 分级应对 - 复盘优化” 的全流程体系，不仅将后续危机发生率降低了 60%，还把危机管理能力转化为招商的核心优势。可见，系统化的成长模式，能让企业在面对未来挑战时更有底气，实现长期稳健发展。

记者：对于正面临危机或希望提前构建防御体系的企业，您还有哪些具体建议？

游昌乔：首先，要转变认知 —— 危机不是 “洪水猛兽”，而是企业优化管理的 “试金石”，越早重视，成本越低；其次，要落地行动 —— 不要只停留在 “学习理论”，可先从 “制定危机应急预案”“开展一次部门协同演练” 等小事入手，逐步完善体系；最后，要注重长期 —— 危机管理不是公关部门的 “独角戏”，需要老板、高管、基层员工形成共识，将 “风险意识” 融入日常运营。

八、【结语】

在复杂多变的市场环境中，危机管理已成为企业高质量发展的 “必修课”。游昌乔提出的 “五项自我修炼”，从 “自我控制” 到 “自我成长”，构建了一套 “战略 - 战术 - 执行” 全链条的危机管理体系，既为企业应对当下挑战提供了实操方案，也为长期 “风险免疫力” 建设指明了方向。

未来，随着企业对危机管理重视程度的提升，相信更多企业能通过系统化修炼，将危机转化为发展机遇，在激烈的市场竞争中筑牢品牌根基，实现持续成长。

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