今年以来，小保当矿业公司持续深化“四种经营理念”，通过以服务协同为导向的管理思路，探索构建更加系统、协同、高效的机电管理体系，为全面提升企业运营效能注入持续动力。

转变观念，以服务内核重构管理逻辑

“用‘乙方’思维做‘甲方’”不仅是一种管理理念的革新，更是对传统指令式管控模式的突破。该公司以协同共赢为目标，通过主动服务、精准对接，实现管理效能的全面提升。在机电管理领域，树立“大服务”意识，将内部部门、基层区队、施工单位等均纳入服务对象，推动形成“主动靠前、高效响应”的工作机制，为理念落地筑牢思想基础。通过开展预防性维护、机电“零误时”竞赛等活动，机电误时影响同比下降69.16%，区队自主维修成效显著，完成12项自修项目，产值超5000万元。

聚焦主业，推动设备管理与工程协同升级

在设备管理方面，公司创新机制，建立“使用单位提需求、科研部门做论证、多方参与评方案”的选型模式。二号煤矿3-1煤工作面液压支架选型经过多轮优化对比，最终选定设备适配多盘区生产，服役年限超8年，从源头杜绝设备闲置。在机电安装工程管理方面，公司转变“甲方只看结果”的传统做法，主动介入项目全过程。从规划设计到施工验收，机电部门全程协同，组织专题会议、协调交叉作业、建立“任务共担、效益共享”的责任机制，推动项目高效推进。同时，通过制定《机电安装工程管理办法》等制度，实现从资质审查到结果评价的闭环管理，以制度保障协同成效。

服务基层，构建快速响应保障机制

为切实解决现场问题，该公司推动服务重心下移，常态化开展调研，精准对接区队需求。针对维修质量突出问题，每月组织召开设备维修质量专题会，由区队提问题、维修单位限时答复，并配套出台《设备外委维修质量考核管理办法》，从多维度倒逼服务质量提升，形成问题响应—解决—反馈的良性循环。机电物资管理部主动对接生产、调度等部门，形成“生产提需求、机电保供应”的协作模式，实现生产计划与检修任务的有效衔接，逐步构建起“上下一盘棋”的高效工作格局。（朱天瑜）

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