应对环境、面向未来、迎接竞争。

文 | 管艺雯 马可欣

编辑 | 宋玮

一年一度，阿里每年双十一之后的组织大调整如期而至。

调整涉及到阿里巴巴两位关键人物 —— 戴珊和蒋凡。调整前，他们分别是阿里第一个业务 B 系和最重要业务淘系的两位总裁。现在，戴珊从蒋凡手中接过大淘宝（淘宝、天猫、阿里妈妈），蒋凡将分管原来戴珊负责的全球速卖通和国际贸易两个海外业务。两人一个负责阿里在国内的零售和批发业务，一个则负责国外。

《晚点 LatePost》独家获悉，阿里在董事会主席兼 CEO 张勇和近 20 位事业群总裁之间，增加了 4 个分管大总裁，他们是戴珊、张建锋、俞永福和蒋凡，分别负责中国数字商业、云与科技、生活服务和海外数字商业四大板块，是阿里最核心的四位业务高管。

张勇在今天宣布调整的邮件中提到了阿里全新的组织战略，从 2015 年的中台战略升级为 “多元化治理”。《晚点 LatePost》了解到，多元化治理的基本成型，张勇思考了一年多，一位接近阿里的人士称，“这是逍遥子（张勇花名）设计的组织关系，他下了很大决心。”

阿里习惯调整组织来驱动业务变化。过去十年，阿里的整体组织脉络经历了 “集中-分散-集中-再次分散” 的演变。早期强调业务突破，中期强调灵活创新，接着更多考虑防范风险，如今再次强调组织要灵活敏捷。

2012 年 7 月，阿里当时提出 “One Company（一个公司）” 的目标，并首次设立七大事业群；但不到 3 个月，创始人又说 Company 这个字是错的，言下之意是阿里不能只有一家公司，得有好多家。当时阿里的逻辑是，为积累足够丰富的数据，在平台上每长出一个新的、独立之后能改变所在行业的垂直业务，便尽快分拆。

到了 2015 年，阿里的业务越来越多，为减少业务的重复建设和浪费，张勇主导推行了 “大中台，小前台” 的组织战略，这家公司又走向了 “一个阿里”。

过去一年，是阿里极具挑战的一年。自去年 11 月蚂蚁集团的 IPO 终止，阿里的股价已经下跌超六成，市值蒸发了约 4000 亿美元，目前刚过 3000 亿美元。这期间，阿里还因为垄断行为交了 182.28 亿元的罚款，举办了一个颇为低调的双十一电商购物节。

现在，阿里的组织再次从 “集中” 到 “分散”。面对复杂的竞争和宏观环境，过去的 “一个阿里” 在今天对一线业务变化的响应速度太慢，张勇希望通过 “多元化治理” 让组织变灵活。

CEO 和事业群总裁之间

多了四个分管大总裁

最近在阿里内部频繁被提及的有三个词：

“经营责任制”，指的是张勇在事业群（BG）层面放权，业务总裁承担更多责任，成为一个商业 Leader（即小一号的 CEO），除了对业务负责，还要管理财务、法务、人力、公关等，类似一个独立的公司。

“板块治理”，如果经营责任制是为了让单个业务实现自给自足，那么板块治理指的就是把多个相关业务划分在一个板块，分别设立负责人自主管理每个板块，重点在 “独立和自主”。

阿里第一次对外正式提及 “板块治理” 是在今年 7 月初的调整中，当时，张勇用了一个拗口但力求准确的表达——“各业务单元经营责任制上的板块治理模式”。

“多元化治理” 包含了板块治理，在本次调整邮件中首次提出，同时被上升为和 2015 年中台战略同等地位的集团全新组织战略。

它比 “板块治理” 更进一步，一位阿里人士分享了自己的理解 —— 板块治理像是亲兄弟分家过日子；多元化治理则像是亲兄弟各自组建了两个气质、文化、价值观都不一样的家庭。

阿里拥有超过 25 万人，是一个庞大的组织，部门太多、业务复杂，“需要用新的组织治理方式来梳理组织和部门，不然理不清楚。” 上述人士称。据《晚点 LatePost》不完全统计，向张勇直接汇报的高管超过 30 人，应该中国互联网公司中直接下属最多的一位 CEO。

现在，张勇有了明确的四个业务帮手。在 CEO 张勇和事业群总裁之间，阿里设立了四个分管大总裁：

戴珊，负责中国数字商业板块，即阿里在中国的零售和批发业务，包括主营电商业务大淘宝（淘宝、天猫、阿里妈妈）、上个月新升级的 B2C 零售事业群、社区团购业务淘菜菜、淘特和国内贸易（CBU）等，它们在阿里的总营收占比高达 65%（数据来自最新第三自然季财报）。

蒋凡，负责海外数字商业板块，包括东南亚电商平台 Lazada、帮助商家在海外卖货的全球速卖通（AliExpress）、国际贸易（ICBU）等，它们的营收占比为 7%。

张建锋，云与科技分管大总裁，主要负责业务包括阿里云智能、钉钉、天猫精灵、达摩院和平头哥等，营收占比 10%。

俞永福，负责包括本地生活、飞猪和高德三个业务的生活服务板块、同城零售事业群和灵犀互娱事业群，营收占比约为 6%。

分管大总裁在内部被阿里员工称为 “0.5 层组织”，如果 0 层是 CEO，1 层是事业群，那么分管大总裁就是位于其中的 “0.5 层”。

“多元化治理” 下，每个作战单元的责任、指挥官都十分明确。一个可能的典型变化是，比如过去一度在张勇繁忙的工作日程中，每周至少会把一天的时间分给本地生活服务公司，但现在这些事会交由对应的分管大总裁俞永福来负责管理。

本次调整的两个关键人物：戴珊和蒋凡

戴珊接管大淘宝出乎大多数淘系员工的意料。他们的理由很简单，在戴珊过往的工作经历中，并没有直接与淘宝业务相关的经验。

除了大淘宝，此次调整中戴珊还分管了阿里各业务中营收增速最快的 B2C 零售事业群。从分管业务的重要程度来看，戴珊目前掌管着整个阿里营收占比三分之二的业务，在阿里的地位和重要性快速上升。

戴珊今年 44 岁，是唯一一个还在负责一线业务的十八罗汉（阿里最初创业的 18 个人），她是马云在教师生涯带领的最后一届学生，从 22 年前阿里创业之初就跟着创始人马云。戴珊是阿里的第 11 号员工，花名苏荃，在阿里，员工们习惯称呼戴珊为 “MM”。

在 2017 年初出任 B2B 事业群业务总裁之前，戴珊负责的多为销售、市场、人力资源等职能岗位，她曾对媒体表示，“公司让我做销售我就做销售，让我做客服我就做客服，我不会想太多，就愿意乐呵呵地做。”

一直以来，相较淘宝、天猫甚至本地生活，戴珊作为一号位的阿里 B 系因其缓慢发展并不太受外界关注。但在最近两年，情况有所变化，无论是年度买家超过 2.4 亿的淘特，还是今年 3 月整合了阿里内部多条社区团购业务后成立的淘菜菜，都让外界看到了 B 系和戴珊的战斗力。

在多位阿里人士的眼中，戴珊的产品能力和商业洞察力在阿里并不突出。但一位阿里人士评价戴珊对阿里绝对忠诚，“戴珊不会离开阿里，甚至不会退休，会站好自己最后一班岗。”

一位淘菜菜人士回忆，戴珊曾对内表达，“807 事件当然会触动我们去反思组织和员工关怀，但我从来没有对阿里这家公司有任何动摇和失望。我对公司的热爱从第一天开始没有任何变化，以后也是。”

和戴珊不同，至少在过去一年，阿里内部关于蒋凡要离职的传闻和讨论就没有停过。

在以运营为主的阿里，产品能力颇强的蒋凡很快因淘宝无线化转型一战崭露头角，后又推动了手淘的千人千面和内容化发展，蒋凡在 2017 年双十一之后出任淘宝总裁，又在两年后统管淘宝、天猫以及阿里妈妈。

当时，1985 年出生的蒋凡在阿里有着光明的未来。蒋凡几乎不用电脑办公，只用手机，经常拿着一个很大的充电宝。同事评价他，开会和领导有不同意见，他会坚持自己的观点，过一周再说一说。

一位阿里淘系员工向《晚点 LatePost》评价蒋凡对产品盯得很细，做淘宝 “二楼”，是他发现用户喜欢滑动，不喜欢点击；2019 年，蒋凡还想过在商品购买详情页加上天气提醒，以便双十一的冬装销售，“是不是营销鬼才？”

在 2020 年 4 月，随着桃色事件的发酵，蒋凡在内外部受到了很大质疑 —— 当了几个月的合伙人被迅速除名，内部围绕价值观的大讨论把矛头指向他 —— 蒋凡公开露面越来越少，今年刚刚过去的双十一，他也没有出现在媒体面前。

今年在消费疲软的背景下，第三自然季度，阿里传统的核心收入来源 —— 来自淘宝和天猫的客户管理费（包括广告费和佣金收入）在总营收中占比从两年前的 50% 降至 36%，同比增速仅 3%，是阿里所有业务中除大文娱之外最差的一个增速。

有阿里人士认为，蒋凡更像淘宝的产品经理，比如今年双十一分享购物车到微信、购物车图标变大，都是蒋凡推动的。

蒋凡从大淘宝被调至负责国际业务，在不少人看来这是被边缘的表现，但对蒋凡来说并没有那么糟。首先他升职了，从过去的副总裁变为分管大总裁；其次海外是新市场，更容易做出业绩，而大淘宝是成熟业务且面临着激烈的竞争，处于守江山而非打江山的阶段。

海外市场足够复杂，国情、监管政策、风俗习惯等都不一样，要做好挑战很大。一个典型例子是阿里的速卖通在俄罗斯是当地的头部电商平台，已经准备在当地上市，但俄罗斯要求国资控股且由其运营，走俄罗斯官方邮政，阿里能从中赚到的钱并不多。

2021 年第三季度，阿里海外数字商业板块创造了 113 亿元收入，同比增长 34%，占阿里总收入的 7%。增长主要来自东南亚电商平台 Lazada 和土耳其电商平台 Trendyol，其中 Lazada 的单量同比翻了一倍。

2015 年，阿里在宣布张勇出任阿里 CEO 的内部信里写道，希望在 2019 年至 2024 的五年里，阿里的商业生态体系进一步全球化，在全球范围内建立起一个可以服务 20 亿消费者和数千万企业 “全球买，全球卖” 的商业生态平台。

阿里最新财报显示，截至 2021 年 9 月底，阿里年活跃消费者达 12.4 亿，其中 2.85 亿来自海外。这意味着，海外是阿里实现 20 亿目标的重要战场。

这个战场足够大，也足够重要，尤其对现在的蒋凡来说，他太需要一场胜仗了。

9 年前，阿里就 “拆” 过自己一次

2019 年的一次分享中，张勇说自己作为阿里的 “一号位” 有两大责任，一是商业设计，二是组织设计。他对组织设计的总结是 “在特定的时间点，解决纵和横、分和合的问题”。他认为，当组织追求速度时，应该把业务变成纵向的，让业务分开快跑，当组织需要积累和沉淀时，需要把有些东西横过来。

对一家大公司来说，横纵、分合的平衡也许是永恒的话题。过去十年，阿里整体的组织脉络经历了 “集中-分散-集中-再次分散” 的演变。

2012 年 7 月，阿里提出 “One Company（一个公司）” 的目标，将原有的 6 大子公司调整为 7 大事业群，分别是淘宝、一淘、天猫、聚划算、国际业务、小企业业务和阿里云。这次调整被称为 “七剑合璧”， 把人、财、物集中到集团层面。

但不到三个月后，阿里管理层又说 “One Company” 错了。“我们好不容易把这个公司变成 ‘One company’ 体系，后来发现 Company 这个字是错的。” 言下之意是阿里不能只有一家公司，得有好多家。

2013 年 1 月 10 日，阿里将原有的 7 个事业群分拆为 25 个事业部。阿里当时将最终的阿里生态系统设想为 “同一个生态，千万家公司”，希望更多小事业部的运营影响到更多的细分领域。

但阿里在上市后，组织脉络又从 “分散” 走向 “集中”。2015 年底，阿里提出要构建更创新灵活的 “大中台、小前台” 组织机制和业务机制，组建中台事业群。张勇在今天发表的内部信中称这是 “过去几年集团最重要的组织战略”。

过去业务要快速响应，一定是一根业务的杆子从上到下，都由一个人负责，速度最快。然而当业务越来越复杂，竖着的杆子越来越多，就出现了大量的重复建设和浪费。而所谓中台战略，张勇希望建设统一的技术架构、产品支撑体系、安全体系、服务体系，也就是一个 “横过来” 的支撑体系，去支撑上面多种多样的业务。

此后几年，阿里越来越走向 “一个阿里”。2019 年，阿里集团和蚂蚁集团设立了一个 13 人的经济体发展执行委员会，在当时是阿里的最高组织机构，以张勇为首，蚂蚁董事长兼 CEO 井贤栋为其副手。

从去年起，13 人的经济体发展执行委员会已停止运作。一位阿里人士称，阿里和蚂蚁不是一个经济体，而是两家独立公司，有股份关系，互为客户。

中台在阿里也已经发展了 6 年，《晚点 LatePost》此前报道，去年底开始，张勇对当时阿里的中台并不满意，他在内网发布文章直言，现在阿里的业务发展太慢，要把中台变薄。“敏捷的组织” 成为张勇频繁提及的新的关键词。

9 年后，伴随着经营责任制、多元化管理和分管大总裁的设立，这家公司再次走向分散，从一个阿里分为四个作战业务单元。分合之间，看似是一个轮回，但今天阿里要解决的问题更多，也更复杂。

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