不管当前一线市场环境和经济环境有多么复杂、多变，对于中国家电产业来说，唯一可以明确的是，行业正朝着正确的方向，在正确的道路上，加速前进。

一些人眼中的困难，如今正在成为另一些人眼中的商业机会。最近一年多以来，很多家电厂商眼中的市场非常困难、规模天花板触顶等问题，却并未阻挡产业核心力量和主流企业们加速变革的脚步和进程。

在家电圈看来，最近一年来被很多厂商视为“最为困难”、“最为痛苦”的商业周期，却成为少数家电企业加速产业变革、深化转型动力、重构企业组织效率等一系列手段和方法的最佳节点。

由此这也在“用户、企业、产业”三个方面，共同构成中国家电踏上新赛道、重构核心竞争力的重要引擎：

一是，在一线市场，聚焦用户的家庭生活方式和生活理念，推动从单品、成套到方案的经营内容升级，探索从推销产品、设计生活、体验生活到引领生活方式等经营理念持续蜕变。

今年以来，在海尔智家后，美的、海信、长虹，以及TCL等家电头部企业们，都在纷纷推动从单品、套系到全屋家电的经营产品升级。同样，日前卡萨帝更是再次突破自我：在完成高端产品赛道的领跑后，开始进入家庭场景赛道的突破，试图进一步打开家电在家庭的体验价值和生活意义。

这种转型，目前来看才刚刚开始，还面临着市场认知度低，以及消费体验感不好，甚至大量零售商思路和策略还没有转变，以及相应的配套设计、施工等服务能力弱，甚至包括成套家电的体验感差等诸多问题。但是，家电圈相信，这已经是“箭在弦上，不得不发”。同样还应看到，从家电、智能家电，再到智能家电套系，以及智能家居，这已经构成最近几年来很多家电企业转型，以及家电零售商市场布局的重要引擎。

二是，在企业内部，聚焦效率和品质的组织架构、管理工具持续优化，建立面向内部组织协同最高效、面向外部客户利益最大化的体系团队，真正通过高品质、高效率、高附加值再造产业价值链条。

今年以来，在一线市场上相对低迷、出货乏力等困局之下，美的、海信、长虹、TCL、格力、海尔智家等头部企业们，正在基于内部展开一系列的组织架构调整，以及管理手段的深化，开始向组织、向管理要效益。

其中最具代表性的，就是综合性、多品类的家电集团们，正在掀起新一轮面向用户为中心的多品类营销协同、服务协同和创新协同。关键就是对内打通不同产品事业部的营销、推广和服务、物流等团队，横向整合之后真正面向用户提供一个平台的营销产品和一揽子的送装服务体验。

同时，还在进一步以用户和市场为倒逼机制，由内而外、由下而上倒逼企业内部的管理手段和组织架构，建立更加高效、敏捷型组织。即建立直接面向用户的新零售、新交互、新服务平台和体制。让过去“科层制”的组织被重新定义，建立“用户快速响应”的新组织，核心就是要将过去的“管理型组织”真正变成“服务型组织”，真正靠服务赢得用户和口碑。

三是，在产业高度，立足以人才核心，以利益协同为突破口，探索可以支撑家电产业长期、健康、可持续发展的通道和支柱。其中，最具代表性的，就是家电企业也在借鉴互联网公司的方法和理念，通过股权、股票等方式，将员工与企业进行利益的深度捆绑。

最近一段时间，海尔智家、TCL科技、格力电器，以及海信视像等相继推出了股票激励计划，主要面向管理层以及核心员工的股权激励，将核心骨干员工与企业利益进行深度捆绑。从目前各家的方案来看，一是激励的覆盖员工数量有所增加;二是激励的股票上涨空间值得期待;三是激励的兑现门槛相对宽松。

其实将员工纳入企业利益共同体中，美的集团已经推行并实施多年，而且已经常态化和制度化。从高管团队的合伙人，到中高层的股权激励，再到覆盖核心骨干员工的股票激励等。可以看到，家电企业对于员工的股权激励效果呈积极向上的态势。

接下来包括海信家电、创维集团，以及康佳集团等，都在谋求推动相关的股权激励或股票奖励计划。其根本就是要释放出企业对于人才的高度重视，以及持续性回报。真正让人才成为企业发展的最大核心和动力，与企业的发展转型甚至是失败或成功进行绑定!(何声)

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