刊载于《会计之友》2024年第16期

作者简介：

杨珊华，管理学博士，正高级会计师。现任中国医药集团有限公司总会计师，中国医药集团财务公司董事长，中国医药会计学会会长。曾任北京东方雨虹防水技术股份公司财务总监、中国生物技术集团公司总会计师、中国医药集团总公司副总经理。先后兼任中国医药集团扬州威克生物工程公司董事长，中国医药工业公司董事长，中国中药公司董事长以及上市公司中国中药、太极集团董事，西安杨森制药董事。在集团财务管理、投资并购、审计与会计、公司治理与提质增效等领域具有丰富的实践与管理经验。自1991年起先后发表论文约四十篇。2021年1月被评为“CGMA2020年度财界领袖”;2021年11月荣获“2020中国CFO年度人物”第一名。首倡并带领团队首创的“中国医药企业研发指数”弥补国内空白，2023年9月3日，该指数在中国国际服务贸易交易会上发布。

文献出处：

杨珊华. 企业经营业绩考核的指标体系与机制设计[J].会计之友，2024(16)：2-8.

【摘　要】 经营业绩考核是企业经营管理的指挥棒，企业需要正确认识并做好这项工作，以确保企业的持续健康发展。文章从业绩考核的基本概念入手，深入剖析了企业经营业绩考核指标体系设计的核心考量因素。在此基础上重点探讨了企业经营业绩考核的目标确定机制和激励约束机制，详细讨论了企业经营业绩考核的组织和实施机构。本研究为企业经营业绩考核的相关研究提供了实践启示，为企业经营业绩考核实践操作和企业的可持续发展提供了有益参考。

【关键词】 经营业绩; 业绩考核; 指标体系设计; 目标确定机制; 激励约束机制

【中图分类号】 F272.5

【文献标识码】 A

【文章编号】 1004-5937(2024)16-0002-07

经营业绩考核是企业经营管理的指挥棒，是任何企业都必须正确认识和做好的重要工作，这基本上是理论界和实务界的共识。业绩考核已成为落实组织责任、激发组织活力，并推动经济社会运行的重要机制[1]。但是在企业经营业绩考核实际工作中，如何正确认识业绩考核，如何确定企业经营业绩考核的指标体系及目标值，如何确定企业经营业绩考核的激励约束机制并有效组织实施，从而真正发挥企业经营管理指挥棒的作用，促进企业实现战略目标和高质量发展，是不少企业及企业出资人并没有完全正确认识和解决的问题。笔者结合实际做些探讨。

一、对业绩考核及相关基本概念的认识

企业一般是指为实现其组织目标，运用各种生产要素向市场提供商品或服务，实行自主经营、自负盈亏、独立核算的法人或其他经济组织。企业通过其经济活动创造价值，满足社会公众的物质和文化生活需要，并为员工提供就业机会。企业除了承担经济责任，也必须承担政治责任和社会责任。国有企业是中国特色社会主义的政治基础和物质基础，所以政治性也是国有企业的重要特征。从业绩考核而言，逻辑上应该包括经济(经营)业绩考核、政治业绩考核和社会责任业绩考核。本文所指业绩考核特指企业经营业绩考核。

(一)什么是业绩考核?

从本质上说，业绩考核是企业所有者对经营者经营业绩所进行的考核工作。因此，企业的所有者或者出资人应该对所投资的企业进行业绩考核。什么是企业的业绩?企业的业绩是企业经营者对企业经营管理成果的最全面、最综合的反映[2]。企业业绩考核就是考核主体运用特定的指标、标准和方法，对某一时期内企业预期目标的实现情况所进行的价值判断[3]。从历史来看，企业业绩考核起源于两权分离，根据委托代理理论，业绩考核是在两权分离后，企业所有者为了减少与企业经营者之间的信息不对称，通过建立业绩考核制度，签订业绩契约，建立激励约束机制，从而使企业经营者的目标与所有者的目标达成一致的制度安排。

(二)业绩考核的对象

企业业绩考核的对象到底是企业还是经营者?应该如何界定?这个问题看似简单，但理论界亦有争论，在实际工作中这个问题也并没有很好地解决，从而影响业绩考核工作的规划和实施。从业绩考核的历史起源和定义界定看，两权分离状态下的企业经营者，当然成为企业业绩考核对象。国务院国资委自2003年发布《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》(国务院国资委令第2号)以来，已先后多次修订完善该办法，从文件的标题可以看出，国资委认为企业业绩考核的对象是企业经营者，即企业负责人。国务院国资委管理的中央企业的考核对象则直接被定义为中央企业负责人。从国务院国资委相关文件内容的演化中不难看出，国有企业负责人都是一个集体性称谓，即在主要负责人领导下的经营团队[1]。但是从国务院国资委历年发布的中央企业负责人经营业绩考核办法的主要内容看，其考核的主要都是企业的业绩指标，比如利润总额、净资产收益率、劳动生产率等等。国资委在相关文件内容中也都提到“企业考核指标”，故此，于增彪等[4]明确指出：“这实际上是企业业绩而不是企业负责人业绩，是考核企业而不是企业负责人”，进一步分析了企业业绩和企业负责人业绩的区别。客观地说，考核企业经营者或经营管理团队必须是以考核企业的经营业绩为基础，利润总额、净资产收益率、劳动生产率等考核指标实际上说的也是经营者经营的企业的指标。所以说，企业业绩考核的对象是经营者，逻辑上是完全成立的，但从内容上说，企业业绩考核的是经营者经营的企业业绩，实际工作中，常常将企业业绩考核和企业经营者业绩考核混为一谈。但是从理论上辨析，两者确实是有一些区别的。对企业经营者的业绩进行考核属于人力资源管理中“绩效管理”的内容，而对企业经营业绩考核则属于“管理会计”的内容。实际工作中，有不少企业将对下属企业的业绩考核职能直接放在人力资源部门，其原因主要就是把对企业的业绩考核等同于对企业经营者的业绩考核。

(三)绩效管理

“所谓绩效管理，是指管理者在与员工就目标及如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力及素质，达到改善公司绩效的效果”[5]。在人力资源管理教材或管理学教材中，对绩效管理大抵都是如上定义的。从定义中可知，绩效管理的对象当然必须包括经营者，对经营者的绩效管理必须以对经营者所负责经营的企业的业绩考核为基础。

二、企业经营业绩考核指标体系的设计

企业经营业绩考核指标体系如何设计?从哪些方面设定?具体设定哪些考核指标?主要考虑哪些因素?这都是在企业经营业绩考核中首先需要认真研究解决的问题。国务院国资委多次修订中央企业业绩考核办法，其修订的内容主要就是考核指标体系。王斌[1]在研究后指出：“国有企业考核办法的多次修改，既是为了顺应不同时期国有企业功能定位、发展导向、管理要求等的变化，更是对不同考核指标及经济后果的总结而进行的持续优化尝试，最终使指标体系更合理、更符合高质量发展要求”。以国务院国资委2020—2023年的企业经营业绩考核指标为例，2020年的考核指标主要是“两利三率”，即净利润、利润总额、资产负债率、营业收入利润率和研发经费投入强度;2021年的考核指标则改为“两利四率”，即净利润、利润总额、资产负债率、营业收入利润率、研发经费投入强度和全员劳动生产率;而到了2023年对中央企业的考核指标则强调“一利五率”，即利润总额、净资产收益率、研发经费投入强度、资产负债率、全员劳动生产率和营业现金比率。国资委对每个中央企业具体的考核指标因企业不同而有所区别，但总体上还是体现上述变化的主要指标的要求。就中央企业业绩考核指标体系的变化，笔者完全认同王斌教授的观点。需要思考和研究的是，作为普遍意义上的企业业绩考核指标体系的设计问题。

笔者认为，作为普遍意义上的企业业绩考核指标体系的设计应该重点考虑以下因素：

(一)企业的功能定位

企业功能不同、定位不同，则考核指标体系自然也不同。国资委将中央企业分为公益类和商业类，商业类又分为商业一类和商业二类，其考核指标都是不同的。如国务院国资委《中央企业负责人经营业绩考核办法》(国务院国资委令第40号)对公益类中央企业的要求为“把社会效益放在第一位，主要考核产品服务质量、行业共性技术研究和公共政策执行情况”。以国药集团为例，其下属企业包括医药研发、医药商业、医药制造、医药展览、医疗健康等类别，集团对下属企业的考核指标包括基本指标和分类指标，对不同的下属企业基本指标和分类指标的考核权重有区别，在分类指标上则更加要求体现不同企业的不同特点。

(二)要突出企业经营业绩考核指标的综合性

企业所有者将企业交给企业经营者经营，企业经营管理工作涉及许多不同的环节和流程，需要建立不同的规章制度加以规范、监督、执行和考核。企业所有者当然会关心这些问题，但是两权分离后，企业所有者最关心的是与企业目标相关的综合性问题，如资产的保值增值问题、企业的竞争力问题和可持续发展问题。对于国有企业而言，当前企业所有者最关心的主要是企业的核心竞争力和核心功能保障问题。因此，在设计企业经营业绩考核指标体系时，必须注意考核指标的综合性。国资委对中央企业的业绩考核办法虽然经过多次修订，无论其指标体系如何变化，但是其主要考核指标依然体现了综合性的特点。

(三)要紧密结合企业的实际突出对短板弱项的考核

不同的企业除了功能定位不同，企业所处的发展阶段、经营管理特点、优势劣势短板弱项都不相同，因此在设计对企业的经营业绩考核指标时，务必注意要紧密结合企业的实际，突出对短板弱项的考核。在实际考核工作中，可以设计“分类指标”对企业进行业绩考核。国资委在对中央企业进行业绩考核时，强调“一业一策”“一企一策”，除了基本指标，还设计了分类考核指标。国药集团在新修订的业绩考核办法中，针对不同企业的特点和短板弱项分别设定了不同的分类指标，包括科研创新指标、运营管理指标和其他专项指标。如医药研发和生产企业则必须考核科研创新指标，医药商业企业必须考核运营管理指标。

(四)要注意定量指标为主、定性指标为辅

经营业绩考核指标原则上都应该是定量指标，因为只有定量指标才能最客观地反映经营业绩，才具有可验证性，才能保证经营业绩考核的公平性。但是在企业实际经营业绩考核中，特别是对国有企业的经营业绩考核中，国有企业因为要突出核心功能建设，承担国家重点任务，也会有少量的定性考核指标。国药集团对下属企业业绩考核指标除了财务指标外，还设计了重点工作任务考核指标和约束性指标，约束性指标和少量的重点工作任务指标也是定性指标。约束性指标设计了合规性指标和管控性指标，如考核办法规定：承担年度决算审计的会计师事务所对集团二级、三级子公司年度决算审计无法表示意见或拒绝表示意见的，扣5分。必须强调的是，即便是定性指标，也应尽量注意评价标准的客观性，同时尽量减少主观性较强的定性指标的权重。

(五)要将综合性业绩指标的考核和专业条线管理指标的考核区分开来

本质上，企业所有者对经营者主要的、关键的考核指标一定是综合性经营业绩考核指标。但是在实际工作中，常常存在把专业条线管理指标纳入企业经营业绩考核指标的情况，以致考核指标不断增加、不断变化、数量众多、内容庞杂。这实际上是没有认识清楚企业业绩考核和专业管理之间的关系。企业的各项专业管理工作中也有考核环节，如生产管理中对产量的考核，质量管理中对产品质量的考核，人力资源管理中对干部员工考勤的考核，研发管理中对研发成果的考核。要将综合经营业绩考核和专业管理工作中的考核环节区别开来。一般情况下，应当将综合经营业绩的考核目标根据经营管理活动内在的有机联系分解到各专业管理部门直至生产经营管理的最小单位，形成业绩考核目标层层分解、专业管理层层考核的格局。当然，为了解决某阶段的企业经营管理短板问题或为了完成国家的重要任务或达到某一特定目的，也可将企业专业管理部门要考核的指标提升为企业综合经营业绩的考核指标[2]，但是这种情况一般应作为例外情况予以考虑。

(六)要将任期业绩考核指标和年度考核指标有机结合

理论上说，企业业绩考核应当包括年度考核和任期考核。因为年度考核只考核经营者的年度经营业绩。如果只进行年度考核而不进行任期考核，在实践中容易导致经营者的短期行为，也容易导致企业长远战略规划与年度计划脱节。因此对经营者必须进行任期考核，必须将年度考核和任期考核紧密结合起来[2]。当然，年度考核的指标体系和任期考核的指标体系应有所侧重、有所区别。如年度考核指标主要从企业当年的盈利创效能力、利润质量、资产运营能力、风险管理水平等方面设计，考核指标可以从净资产收益率、总资产报酬率、应收账款周转天数、流动资产周转率、成本费用利润率、营业现金比率、全员劳动生产率和资产负债率等指标中选择。任期考核指标则可以从资产保值增值、企业战略目标实现程度、企业研发创新成效等方面设计，主要指标可以从资产保值增值率、任期市场占有率提升率、研发投入比率、万元产值综合能耗降低率等指标中选择。

国资委对中央企业负责人的考核既有年度考核指标，又有任期考核指标。如根据《中央企业负责人经营业绩考核办法》，商业类中央企业年度质量效益指标包括利润、经济增加值、全员劳动生产率、净资产收益率等，而任期的质量效益考核指标主要是国有资产保值增值率。

综上所述，企业经营业绩考核指标体系的设计一般应当包括基本指标和分类指标、定量指标和定性指标、综合性经济指标和重点工作任务指标、激励指标和约束指标、年度指标和任期指标。在实际考核工作中，要突出重点并注意各类考核指标的有机结合;要注意各类考核指标定义精准、数量适当、权重合理;作为经营管理的“指挥棒”，切忌变化无常、逻辑混乱。

王斌[1]研究指出，就“指挥棒”作用而言，以下基本假设是可预期并有待证实的。(1)考核指标及目标要求越明确、越具指向性，经营“指挥棒”作用越明显;(2)考核指标体系的变化程度越低，越有利于企业负责人建立长期的行为预期、提升管理活动的风险专注度，从而也就越有利于发挥考核的“指挥棒”作用。笔者认为，王斌所提出的假设在实际工作中完全成立。

三、企业经营业绩考核机制的设计

业绩考核既然是一个“落实组织责任、激发组织活力，并推动经济社会运行的重要机制”[1]，那么它又具体包括哪些机制呢?实际工作中往往重视业绩考核指标但却常常忽略业绩考核机制，理论界的研究讨论总体上也很少。在国务院国资委历年发布的中央企业负责人经营业绩考核办法中，实际上是体现了业绩考核机制的。其中体现的机制包括目标确定机制、激励机制、约束机制等。笔者认为，业绩考核机制的设计与业绩考核指标体系的设计同等重要甚至更加重要，因为要考核哪些指标容易直接想到，但是如何科学考核则需要紧密结合实际深入研究。

(一)业绩考核目标确定机制

业绩考核目标如何科学确定，不仅关系到业绩考核能否有效执行，更关系到业绩考核是否能推动企业高质量发展，推动企业战略目标的实现。

理所当然，业绩考核目标应该由企业所有者确定。企业所有者确定企业业绩考核目标首先必须以资产的保值增值为前提，实现企业价值最大化。关键问题是这个目标如何确定?如果说“保值”是最容易确定的目标，那么“增值”目标的确定则十分复杂。何为“增值”?增值多少是合理的?这虽然是企业所有者和经营者博弈的结果，但是博弈规则的制定依然是十分重要的。王斌[1]指出，业绩考核制度至少包括股东主导与市场主导两种基本类型。本质上，这两类不同考核主体的法理基础是相通的。股东主导的业绩考核，意味着股东(尤其是大股东)直接、明确提出业绩目标与考核要求。市场主导的业绩考核，则意味着资本市场(代表全体股东)间接对经营者业绩进行“自然检验”，即市场分析师根据企业过往业绩、同业业绩、环境变化及风险调整因素等，定期发布业绩预期(如营业收入、利润、股票价格等指标数据)，并对比实际业绩以判断企业是否“打败了市场”。无论股东主导还是市场主导的业绩考核，股东最终拥有对经营者业绩的评价权、考核权。笔者认为，从根本上，业绩考核目标的确定，首先必须符合市场的需求，必须有利于提高企业的市场竞争力。所以，紧密结合市场变化、符合市场需求的业绩考核目标才是合理的。现在的问题是如何紧密结合市场变化确定符合市场需求的业绩考核目标?因为市场瞬息万变，企业特点各异并处于不同发展阶段，所以要制定一个完全符合市场需求的目标也是具有难度的。在实践中，有四种确定业绩考核目标的方法。

1.对标先进确定法。业绩考核目标直接对标行业先进水平，并据以确定业绩考核目标。在实际工作中，简单地把先进企业的业绩指标直接全部拿来作为被考核企业业绩目标值的是很少见的。因为每个企业作为一个复杂的经济组织，生产经营管理的要素众多且不断变化，企业的治理结构、管理架构、人才结构、产品结构、市场结构、发展阶段不同，企业的治理理念、管理信条、目标追求、愿景使命各具特色，因此，简单地把自己企业和先进企业拿来对比实际上缺乏可比性，简单地把先进企业的业绩指标全部拿来作为被考核企业业绩目标值缺乏科学性。但是这并不妨碍在确定企业个别业绩考核指标的目标值时，直接使用先进企业的业绩指标值。特别是对企业的分类指标、短板指标进行考核时。比如科技创新指标，尽管国家不断鼓励企业加大科技创新力度，加大研发投入，但是国内国有企业的研发投入仍然偏低，多数医药制造企业的研发投入比率不到10%，而恒瑞医药2021—2023年平均的研发投入比率则达到20%。如果同为化学仿制药制药企业，就可以直接以恒瑞医药的研发投入比率20%作为被考核企业这个指标目标值。

2.“相对业绩评价”确定法。按照委托代理理论，当委托人对某一代理人进行业绩评价时，如果比照了内部其他代理人或者外部竞争者的业绩水平(平均、最高或者最低)，就是相对业绩评价[4]。就现实而言，当企业所有者对企业经营者开展业绩考核或评价时，采用市场或同行业的业绩作为基准，通过与同行业企业的业绩进行分析、比较，以便对经营者业绩做出客观的与市场直接关联的评价和判断，就是相对业绩评价。因此“相对业绩评价”方法应该说是一种比较科学的确定目标值的方法。目前我国在对上市公司的业绩考核评价时，常常用相对股东总收益(RTSR)作为考核评价上市公司经营业绩的主要指标。

笔者在中国生物工作期间，在2006—2008年实施了“市场动态对标考核法”，实际上就是“相对业绩评价”方法。主要做法就是对当年中国生物下属各生物制品生产企业进行业绩考核时，以当年中国生物下属各生物制品生产企业的净资产收益率、总资产报酬率、成本费用利润率、流动资产周转率、销售收入增长率这五项指标的实际算术平均值作为基准值对各下属生物制品企业进行考核，达到基准值得60分，超过基准值越高，得分越高，最后加权求出各个公司各项指标的得分并确定考核等级。这个考核办法的执行对于促进各公司业绩的提升取得了显著的效果[6]。

理论上说，“相对业绩评价”方法的目标确定机制对任何公司都是适用的。但是在我国非上市公司中，这种机制虽然十分有价值但使用却并不普遍。大家比较习惯的是股东直接确定考核目标。

3.股东直接确定法。对于非上市公司，常常由股东(或上级公司、或公司董事会)直接确定考核目标。绝大多数情况下，常常使用若干关键预算指标(通常从体现盈利能力、营运能力、偿债能力和成长能力的指标中选取)作为业绩考核指标。这种方法最大的特点就是简单直接、好理解。理论上说，预算指标的确定同样必须反映同行业市场的变化、政策的变化，并与同行业竞争者的状况做好对标分析，但是由于所有者和经营者信息永远不对称，所有者掌握的信息全面性、实时性、准确性、有效性等多个方面实际上常常不如经营者。企业数字化转型后，所有者和经营者信息不对称状况会有所改善，但是经营者占有信息的优势地位不会彻底发生改变。在国有企业，由于其法人治理结构的特殊性和委托代理关系的多层级性，使得对经营者预算目标的确定容易与市场需求和企业高质量发展要求脱节。从股东确定考核目标的立场分析，股东理所应当站在所有者的立场，根据资产最大幅度保值增值的原则来确定考核目标，但是如果企业产权结构复杂、管理层级多，则股东常常由派出的股东代表来参与谈判，这个时候，股东代表则更加容易趋向于用行政思维来和企业直接经营者讨论预算目标，从而进一步影响预算指标的合理性、科学性，至于先进性就更难保证了。当然，在行政思维主导下，作为股东代表的谈判者有时候也会使用权力来抬高谈判筹码，促成较高预算指标的谈判结果，但是这种情况常常只发生于企业经营者愿意接受的预算目标与股东期望发生严重背离的时候。即便股东代表利用行政权力提高了预算指标，但是这与从市场出发来确定考核目标的机制是完全不同的。

4.经营者自主申报股东审定确定法。既然由股东直接确定考核目标有如上不足，难以契合市场需求，难以满足股东的期望，实现企业的目标，那么我们就应该去探讨新的企业业绩考核目标的确定机制。完全由经营者不受约束的自主申报考核指标当然是不现实的，一个科学的目标确定机制一定是防止经营者“偷懒”，同时又能引导经营者“摸高”的机制。国务院国资委从2003年发布《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》以来，虽然先后经过多次修订完善，但是确定考核目标的思路没有改变。以国务院国资委新版考核办法为例，分析其具体的机制设计机理。首先确定企业申报考核目标的基准值。在这里，基准值根据企业考核指标上年完成值、前三年完成值的平均值、行业周期，以及企业的外部客观因素综合确定。国资委在审核目标建议值的合理性时，依据的是考核指标的基准值，并通常以此作为目标值的底线要求。其次由企业申报目标建议值。在考核期开始时，企业根据财务快报确定的基准值申报考核当年业绩考核指标值的建议值。国资委为了鼓励企业主动“摸高”，对利润总额、经济增加值指标目标值设置也分为三档：一档即“目标值(不能为负)增幅不低于总体目标增幅，或达到历史最好水平”;二档即“目标值不低于基准值”;三档即“目标值低于基准值，并将利润总额目标值的档位情况与企业工资总额预算挂钩”。最后国资委审定考核指标目标值。国资委根据中央企业的功能定位和总体发展指标要求，结合企业的实际，审核企业的目标建议值，在与企业沟通后，最终确定考核指标的目标值，并与企业主要负责人签订经营业绩责任书。国资委在考核办法中，还明确规定了考核计分规则。如企业基本考核指标利润总额、经济增加值在经过决算审计确认后，将其与不同档位目标值进行对比，并按以下规则计分。第一，完成第一档目标值的，得满分;第二，完成第二档目标值的，设立加分机制，但是最多只加至基本分的120%;第三，完成第三档目标值的，加分受限更多。企业未完成第一档目标值的，将基准值视同目标值进行计分;未完成第二档、第三档目标值的设立扣分机制，最多扣至基本分的80%。国药集团认真学习领会国资委业绩考核办法的主要精神，2022年修订了二级子公司业绩考核办法，将原来的预算指标谈判考核办法改为企业自主申报摸高的考核办法，明确考核指标的不同档位的基准值、目标值和加分机制。从实行效果看，较好地调动了企业自主摸高的积极性，减少了讨价还价，收到了较好的效果。

(二)业绩考核的激励约束机制设计

企业所有者给企业设定了企业经营业绩的考核目标和指标，明确了目标确定的机制，接下来必须设计一种科学的机制激励企业经营者为实现企业经营目标而不懈努力，同时对企业经营者的行为设立底线和红线，以约束其经营管理的行为和边界，推动和促进企业朝着企业所有者希望的方向发展。

1.企业业绩考核的加减分机制设计

从逻辑上说，企业业绩考核的目标值确定要对标市场，那么企业对经营者的激励约束也应该对标市场。但市场瞬息万变，同行业竞争者的信息也不可能充分获得，所以对标市场的考核评价在实际工作中都表现为相对科学性，因此对企业业绩考核的激励约束机制设计也一定会表现出相对性的特点。在实际业绩考核工作中，这种激励约束机制通常通过对业绩考核指标确定加减分规则来实现。

通常情况下，企业所有者会对企业经营者自愿承担高目标业绩指标(上述考核目标确定机制的第一、四种方法)和高完成情况(上述考核目标确定机制的第一、二、三、四种方法)进行加分，相反的情况则给予减分，但是加分多少科学，减分多少合理，这是一个主观设定的结果。同时对哪些指标要设定加分机制，哪些指标不设定加分机制，哪些指标要设定减分机制，这也是由企业所有者主观设定的。国资委对中央企业基本指标设定加分机制的只有利润总额和经济增加值指标，其他定量指标目标值不低于基准值时，完成后得满分，未完成，则扣分。但是国药集团对几乎所有的鼓励增长类考核指标都设计了加分机制。

对于以约束其经营管理的行为和边界为目的的约束类指标，通常都是必须设立减分或扣分机制的。国药集团在2022年修订的二级子公司考核办法中规定：(1)集团二级子公司资产负债率超国资委警戒线的，每超过1个百分点扣1分，最多扣5分;资产负债率超国资委管控线的，扣5分;(2)承担年度决算审计的会计师事务所对集团二级、三级子公司年度决算审计无法表示意见或拒绝表示意见的，扣5分。

2.企业业绩考核结果与经营者年薪直接挂钩的机制

除了对业绩考核指标设立加减分机制外，业绩考核激励约束机制的另外一个重要内容就是将业绩考核结果与经营者年薪直接挂钩的机制。在实际工作中，企业所有者常常是将企业经营者业绩考核所得分数与绩效薪酬挂钩，分数越高，绩效薪酬就越高。具体如何挂钩，企业所有者要依据国家薪酬政策、企业薪酬水平和管理办法等具体情况确定。

企业经营者年薪通常由基本薪酬和绩效薪酬两部分组成。基本薪酬通常应该考虑企业经营者岗位级别、岗位职责和工作任务等基本情况后确定，绩效薪酬则应该在企业所有者完成对企业经营者的业绩考核后根据考核结果来决定。企业业绩考核，考核的实际上是企业的经营绩效，因此将企业经营者业绩考核所得分数与绩效薪酬直接挂钩会更加科学。

企业业绩考核结果首先都是以得分直接表现出来的，但是有的是以考核等级的形式表现出来，即分出A、B、C、D。国资委对中央企业的业绩考核就是在考核得分的基础上，再结合考虑其他因素后对企业经营业绩划分A、B、C、D四个等级。2006—2008年中国生物技术集团公司对下属企业的考核也划分A、B、C、D四个等级。如果以直接考核得分来决定考核等级，然后与经营者绩效薪酬挂钩，与直接将考核得分与经营者绩效薪酬挂钩应该没有本质区别。如果在业绩考核得分的基础上，再结合考虑其他因素后对企业经营业绩划分考核等级，那就要看这些因素与业绩考核目标和考核得分的关系。

在实际业绩考核工作中，有的企业实施考核等级制度，在业绩考核得分基础上，再主要考虑企业的经营难度系数确定业绩考核等级(通常将考核得分乘以经营难度系数)，然后再将业绩考核等级与绩效薪酬挂钩，目的是对经营难度大的企业经营者给予较高的薪酬激励。这个出发点是合理的。但是笔者认为，“效率优先、兼顾公平”是市场经济的基本法则。对于企业业绩考核，重点应当考核效率，而公平原则则主要在分配环节体现[2]。如果在业绩考核得分基础上，主要考虑企业经营难度系数得出业绩考核等级，那么对业绩考核结果的确认就没有体现市场经济的效率优先原则和本质要求。投入相同价值的资产获得不同的回报，或获得同样的回报投入不同价值的资产，对其考核评价结果就应当不同。当然，在分配环节，也就是薪酬确定时，应当要兼顾公平。具体地说，可根据企业资产规模、经营风险、效率基数、社会负担及所处地域设置经营难度系数，经营难度系数主要与企业经营者的基本薪酬挂钩。经营难度系数越大，基本薪酬就越高，因为“复杂劳动是倍加的简单劳动”。在业绩考核得分计算出来后，就应该直接将业绩考核得分与企业经营者绩效薪酬直接挂钩(实际工作中，绩效薪酬与基本薪酬通常按照比例关系设定)。这样就既可以保证业绩考核的公正性，又可以兼顾薪酬分配的公平性。

四、企业经营业绩考核的组织实施机构

企业经营业绩考核指标体系和考核机制设计确定后，即必须由企业认真组织实施。从上文可以看出，企业经营业绩考核指标体系和考核机制设计主要是由企业所有者设计的，其组织实施也应该由企业所有者负责。国务院国资委作为中央企业出资人的代表，为了做好中央企业的业绩考核工作，专门设立了“考核分配局”，其主要职责就是“完善所监管企业负责人经营业绩考核制度和企业绩效评价制度，对所监管企业负责人经营业绩进行年度和任期考核，对所监管企业开展绩效评价;提出所监管企业负责人薪酬和激励办法，并根据考核结果组织实施……”(摘自国资委网站)。但是在中央企业，一般都没有设立专门的业绩考核部门，而通常都是由人力资源部、财务部或其他部门负责或共同负责。那么企业究竟如何设立组织机构负责实施呢?

最先需要考虑的是，企业经营业绩考核工作的领导机构。既然企业业绩考核的组织实施应该由企业所有者负责，那么从理论上说，企业经营业绩考核工作应该由股东会或董事会来领导。按照《公司法》规定，“决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项”是董事会的职权，所以，董事会应该负责对企业经营业绩考核工作的领导。在一个集团化的企业，大股东通常派出董事会中的多数董事成员行使对公司的控制权，所以在实际工作中，“决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项”及相关的业绩考核工作实际上主要是由大股东来研究决定的。

那么作为大股东的企业又应该如何组织实施呢?在企业通常都不设立专门的业绩考核部门情况下，由人力资源部、财务部或其他部门负责或是由几个部门共同负责成为了企业实际业绩考核工作中的实际问题。由于对这个问题认识不清，导致在实际工作中业绩考核的组织管理工作混乱，企业所有者和经营者之间、相关工作部门之间矛盾突出，严重影响企业业绩考核工作的有效实施。

有的企业是由人力资源部门独家负责对下属企业经营业绩考核。由于人力资源部门负责对下属企业经营者的薪酬管理，确定薪酬的前提就是完成对经营者的业绩考核，所以由人力资源部门独家负责对下属企业经营者的业绩考核似乎是合理的。但实际情况是，企业经营业绩考核的主要指标必须是财务指标，在确定企业实际经营业绩时不仅需要大量的财务知识，实际在确定企业经营业绩的时候还存在大量的数据调整，所以，在实际工作中完全由人力资源部来负责企业业绩考核根本上是很难做到位的。何况，从专业上说，企业业绩考核属于管理会计范畴，企业人力资源部门一般不掌握管理会计知识。

有的企业由企业管理部或企业运营部负责对下属企业经营业绩考核。其理由主要是企业业绩考核是一项重要的企业管理工作，业绩考核除了考核企业的财务指标，还要考核一些与企业运营和管理有关的指标。表面看这似乎有道理。但是，企业财务管理工作也是企业管理工作，企业经营业绩考核的主要指标也必须是财务指标。所以无论是由人力资源部门或企业管理部或企业运营部负责对下属企业的经营业绩考核，肯定都离不开财务部门的支持和配合。

但是如果只由财务部门按照其他部门的要求配合其来做企业业绩考核，财务部门成为被动的财务数据提供部门，企业业绩考核工作也一定难以科学、有效开展，更加谈不上发挥“指挥棒”作用，促进企业的高质量发展。

企业业绩考核不仅需要财务数据，更加需要专门的管理会计知识。所以企业经营业绩考核的负责部门首先是财务部门(或管理会计部门)。其在企业业绩考核方面的主要职责是企业业绩考核指标体系设计和经营业绩考核机制设计，根据审计后的财务数据适当考虑其他调整因素计算出主要的经营业绩考核指标的实际完成值和企业经营业绩考核得分。只有明确由财务部门(或管理会计部门)负责对企业的经营业绩考核，这项工作才可能科学有效开展，做到位做扎实。

当然财务部门在计算出企业经营业绩考核得分后，要将考核得分交给人力资源部门。如果要确定考核等级的，需要将考核得分与其他相关考核部门共享，共同研究确定企业考核等级。对企业的业绩考核工作根据企业的实际情况可能还涉及其他的职能管理部门，让这些部门就其管理的相关考核指标来参与也是必需的，但是对于企业综合性经营业绩考核工作来说，财务部门一定是更为合适的主要负责部门。

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