“打造快速的施工组织能力”是中交路桥华北工程有限公司战略新选择下核心能力打造的新路径。本文结合近几年的管理经验，总结公司在运营管理方式、生产组织方式和资源配置方式等方面持续改进的举措，及其如何为企业赢得更高的效率和更大的利润空间。

一、背景

当前，建筑业正面临从粗放型增长到高质量发展的转型期，以往粗放型的管理方式已经不能满足企业生存发展的需要。长期以来，三级工程公司的管理模式相对比较简单，管理体系也较为粗放，普遍存在“前松后紧”的情况，往往是临近完工时发现进度严重滞后，迫于压力而不惜成本地抓紧一切时间赶工期，这导致企业利润无法达到预期，亏损情况时有发生。这往往源于前期踏勘不力、项目策划前瞻性不足、各施工专业划分不科学、材料设备进场滞后、进场组织无序等，归根到底是三级工程公司未能构建起快速高效的施工组织能力。

二、采取的措施

（一）明确定位、强化协同，重塑运营管理方式

一是明确界定管理界面。为了从根本上提升企业的施工组织能力，中交路桥华北工程有限公司在项目进场初期，就改变了传统由项目自行组织策划、施工的思路，明确界定了管理界面。即以公司总部管理为主，重点是管理体系的构建和资源的调配，负责项目一线的方案策划、物资采供、队伍选择、合同签订等工作；而项目团队的重点在于组织实施，主要是参与项目调研、策划思路梳理等，关注过程履约和成本把控。这么做的目的在于统一思路，把公司的管理理念在进场初期就渗透至项目一线，同时给项目提供强大的后方支持，充分激发前后台主观能动性，确保有序安排管理和施工人员进场，形成公司上下同欲的良好局面。

二是强化协同联动。公司以系统思维为核心，突出全员、全要素、全业务链条、全管理环节的协同联动，构建协同机制。在内部协同方面，逐步建立了以“总部抓总，项目主干”的协同管理体系，总部和项目通过打出协同工作“组合拳”，推动各类协同事项落地，形成了公司内部“上下贯通、横向联动”新局面，实现业务协同对接扁平化，内部资源使用效率大大提升，推动整体系统从无序向有序变化，实现快速的施工组织，公司整体效益最大化。在外部协同方面，强化产学研用协同创新，近两年公司分别与“中南大学”及“西南交大”签订产学研协议，就“皖南环境敏感区深埋长隧道群快速施工关键技术研究”及“隧道光面爆破质量提升关键技术”进行研发，建立了稳定的产学研用协同机制，在推进产学研用协同创新、深度融合的同时，为公司实现快速施工提供动力。

（二）科学策划、引进资源，重塑生产组织方式

一是科学开展项目策划。公司的策划团队从项目投标阶段就开始介入，积极调查项目的背景和条件，既掌握业主资信、资金情况、支付情况等重要信息，又了解项目管理实施难度、周边环境等；项目中标后立即组织进场策划，在前期调查的基础上做进一步细化，在充分考虑工程规模概况自身特点、技术难度及社会资源等前提下，完成包括组织机构搭建、目标设定、资源配置、区段划分、施工方案确定、重难点突破、大临设施等在内的周密筹划，平均1个月左右完成，为工程后续快速推进做好“顶层设计”。

二是引进外部优质资源。公司加强对分包商、供应商和业务合作伙伴等社会资源的管理整合，集聚了一批具有较强实力和信誉的合作伙伴。在项目投标阶段，公司已介入提前考察项目属地劳务分包资源，将其中信誉好、专业能力强、能够快速契合中交文化的资源积极引入，并做好准入评价，以与原有的资源形成良性竞争机制，实现“鲇鱼效应”。如河南片区13445项目启动前，就对河南当地实力强劲的钢结构公司、优质的桥梁队伍进行了实地摸底和现场考察，提前锁定“河南省安装集团有限责任公司”和“固始华宇路桥建筑有限公司”，这两家公司在项目后续施工过程中表现优异，对快速组织施工起到了积极的促进作用。

（三）资源整合、合理管控，重塑资源配置方式

一是迅速确定各类资源。公司按照 “给机会不给优惠”原则，利用好河南项目群优势，达到以量换价效果，充分吸纳地方优质队伍参与投标竞价，加快谈判速度；用好“合同范本”，结合实际情况细化合同条款及边界条件，快速确定队伍；同时，对于分包合同额的大小及工作内容的划分进行了进一步细化，使得公司在整体资源调配时，能够取长补短、灵活应对，确保了单体工程的施工进度。上述措施让双方在合作中逐步建立了默契、降低了协调成本，达到了1+1＞2的双赢效果，为开工后形成大干快上的局面做足准备。

二是技术先行贯穿全程。科学的施工组织设计是实现快速施工的基本前提。公司做深做优优化设计、坚持方案先行原则，以技术为支撑来确定施工组织、施工方案、资源配置等。在方案编制阶段，实行方案比选讨论前置策略，研发并推广快速化施工工艺，做好方案安全性、经济性、可操作性等方面的优化工作；在方案实施阶段，坚持技术方案落实“最后一公里”，严格工序管理，同时做好现场技术服务，在快速化施工问题上有更优解时，做到快速反应，组织专家研判，履行方案变更程序，确保现场快速施工和工序之间衔接顺畅，避免资源浪费和时间延误，保障现场安全生产顺畅；在方案总结阶段，复盘反思形成快速化施工工艺的技术管控清单，做好快速化施工工艺迭代升级，并在公司其他类似项目中推广。例如济南地铁四工区，引领全线率先提出异形墩身钢筋整体绑扎+前场整体吊装工艺，将“荷花墩”墩身钢筋绑扎环节从“串行”改为“并行”。在同等投入情况下，一个“荷花墩”墩身钢筋平均3天就能完成绑扎工作，大大缩短了钢筋的施工周期。

三是有序组织队伍进场。公司强化契约精神，要求进场的设备及人员必须满足合同要求，由项目合约部、物资部对进场人员及设备进行验收确认；施工过程中，加强队伍管理，积极为队伍提供工作面，确保主材供应及时到位，避免窝工停工现象发生；若存在征地拆迁影响队伍施工进度，则及时调整队伍资源配置，发现队伍履约不利则及时进行工程量切割和清退。同时，强化系统管理理念，以公司为生产资源调配中心，在实施阶段注重和控制节点工期的完成时间，通过系统集成提高项目的施工组织能力。这样既有利于在不同阶段的资源及时释放，也有利于有利偏差的及时挖掘和不利偏差的快速纠正，从而确保整体工程有序推进。

三、取得的成效

随着这种“施工组织能力”的快速提升，公司各项目的运营效率和效益，履约能力和“造血”功能得到了全面提升；公司整体的生产经营业绩稳步提升，盈利能力也逐年攀升，公司的竞争力和向心力逐年增强。近五年公司完工项目中盈利项目占比达到了近三分之二，实现了整体管理水平的全面提升；同时，也让员工有获得感、分享到了改革红利，激发了广大员工干事创业的热情，2023年公司全员劳动生产率达到了69.72万元/人。近三年，公司累计实现新签合同额461.25亿元，营业收入247.58亿元，利润8.53亿元。

四、经验推广

“快速的施工组织能力”既可以优化施工流程，提高项目管理效率，也有助于加快工程进度，缩短施工周期，确保工程按合同履约；此外，还能够有效降低管理成本，为企业创造利润空间。这种能力更加注重项目管理中各资源要素和管理要素如何创造价值，以实现公司整体利益的最大化，对于企业高质量发展有着积极的推动作用，适用于同类三级工程公司；从更高层面来看，还可以有效地支撑国家战略，满足国家基建发展的需求，值得在市场上推广和应用。

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