编者按：

信任密集型行业市场营销岗位的正在发生新的变化：战场已从前端的“传播”深潜至后端的“产品定义”与“交付设计”，市场部正从一个支持性的“后勤部门”转型为定义规则的“总参谋部”。这一深刻的角色转变，必然呼唤一套全新的、与之匹配的方法论。传统的4P、定位、品牌形象等理论，在应对“高客单价、长决策周期、后果严重”的信任密集型业务时，是否显得力不从心？当“产品”本身不再是给定的，而是在与客户的互动和交付过程中共同构建时，营销的起点和边界又在哪里？

本期，我们将与吴鸿超先生展开对话，首次系统性地向外界拆解他创立的“深潜市场营销”理论体系。从思想根基到核心流程，再到可操作的“深潜营销六步法”，他将层层深入地为我们构建一套完整的操作系统。更重要的是，他将通过“中建科工铁骑营”这一从0到1的成功案例，复盘方法论在实战中是如何起作用的。此外，他还会坦诚分享这套理论的适用边界。对于正陷入价格战、增长乏力或难以突破转型瓶颈的企业而言，这或许是一张通往“蓝海”的珍贵作战地图。

记者：吴总您好，我们看到市场营销领域正在发生的深刻。今天，我们希望您能更系统地介绍您所提出的“深潜营销”这套方法论。首先，如果只能用一句话说清楚，您认为“深潜营销”到底在解决一个什么本质问题？

吴鸿超： 一句话概括：在信任密集型行业，解决“如何系统性地构建并兑现客户对‘交付确定性’的预期”这一本质问题。

让我拆解一下这句话。传统的营销理论，无论是4P还是定位，都有一个默认的、未经言明的假设：即“产品”是给定的、是已经存在的。营销的任务，就是想办法把这个给定的产品“卖出去”。但深潜营销认为，在我们所处的信任密集型行业，这个前提不成立。在很多情况下，“产品”本身就不是完全给定的，其最终价值的很大一部分，是在与客户的深度互动和漫长的交付过程中共同构建的。客户买的不是一个孤立的硬件，而是一个包含产品、服务、响应、培训在内的综合解决方案，以及这个方案未来运行的结果。

因此，营销不能再满足于做一个“推销员”，它必须“深潜”下去，潜到价值链的上游，从定义产品的那一刻就开始介入，把“可交付性”，即我们能不能稳定、可靠地把承诺的价值交付给客户，作为产品设计的核心指标之一。然后，通过流程和组织能力，把这种“确定性”一次次地兑现，最终沉淀为品牌信任。所以我说，营销的上限，是由产品的下限决定的。产品定义和交付体系的设计如果出了问题，再伟大的传播也救不回来。

记者：这是一个非常有力的论断。那么，“深潜营销”和传统的4P、定位、品牌形象理论最大的不同是什么？相比于它们，它多做了哪些事情？

吴鸿超：最大的不同在于它重新定义了营销的边界和工作的起点。传统的4P理论，其逻辑起点是“产品”。当营销人面对一个产品时，他的工作就开始了。他的战场在“价格”、“促销”和“渠道”。定位理论，是在已有的产品基础上，去在消费者心智中找到一个独特的位置。品牌形象理论，是为已有的产品赋予一种情感或人格。

而“深潜营销”，把这个起点前移了，前移到“产品”的定义过程，甚至前移到研发端的“需求洞察”环节。相比于传统理论，它多做了三件至关重要的事情，我称之为三个核心增量：

第一，价值前移。它让营销的职能从价值链的后端也就是传播、销售向前端包括需求洞察、产品定义、研发移动。营销人员不再是被动地接受一个既定的产品，而是主动介入，确保企业“做正确的事”，开发出那些天生就具备“可营销性”和“可交付性”的产品。

第二，交付产品化。传统理论把“交付”看作是生产或项目管理部门的事，是一个执行环节，一个“黑盒”。深潜营销则把这个“黑盒”打开，要求营销人员参与设计“交付”本身。我们把交付的标准、流程、里程碑、保障措施，都设计成一款可以被客户感知、被销售承诺、被内部考核的“产品”。让“正确地做事”也成为营销的一部分。

第三，信任锚打造。传统营销的传播素材，很多是“承诺”，“我们的产品是最好的”、“我们的服务是贴心的”。深潜营销则把一次次成功的交付结果，包括验收报告、运行数据、客户感谢信、权威认证、专利证书等，作为最核心的传播素材。我们用已经发生的“事实”代替对未来的“承诺”去建立品牌信任。这在大额、长周期的采购中，杀伤力是巨大的。

打个可能不太恰当的比方：传统营销是做“蛋糕上的奶油”，负责让它更好看、更好卖；深潜营销是在做“蛋糕胚”，负责让它更扎实、口感更好、更健康。它多做了那份看不见但决定一切的“扎实”工作。

记者：这套方法论听起来很有体系。如果要落地，最核心的几个“抓手”是什么？也就是说，如果一家企业想尝试，先做哪几件事就能看到初步变化？

吴鸿超：核心抓手就是我理论中提炼的“深潜营销六步法”，其中最关键、最能带来立竿见影变化的是前三个步骤。

第一步：组织对齐。这是所有变化的“压舱石”。没有这一步，后面全是空谈。具体来说，就是要建立一个跨职能的团队或实体部门，比如我前面提到的PDT，把市场、研发、交付、甚至财务的关键人员拉在一起。更重要的是，给他们设定“共担的KPI”，比如共同对“新产品的上市成功率”和“首单交付的客户满意度”负责。当大家的奖金都系在同一个目标上时，那些“这不是我的事”的部门墙自然就会倒塌。

第二步：需求深潜。这是所有正确决策的“数据源”。市场人员必须告别办公室，脱下西装，穿上工装，去客户的作业现场。不是去拜访采购部，而是去跟一线的客户聊天，去观察他们如何使用现有产品，去发现他们工作流中的“效率断点”和那些他们自己都习以为常、未曾言明的“痛点”和“焦虑”。比如，我们发现客户对“交付时间”的焦虑，不是单纯地怕晚，而是怕“不确定”，他不知道具体哪一天能到，就无法安排后续的施工和人员。这个洞察，就来自于在现场的一次闲谈。

第三步：定义前置。这是将洞察转化为行动的“扳机”。把“需求深潜”中发现的那些真实痛点，转化成产品规格书里一条条硬性的、可量化的“市场可交付性需求”。比如，不是笼统地写“产品要便于安装”，而是写“产品必须能够在XX小时内，由XX名未经过专门培训的人员，使用随箱附带的工具完成从开箱到通电的全部安装步骤”。并且，在流程上确保市场团队在产品定义阶段就拥有对这些需求的“发言权”乃至“否决权”。

如果这三件事做成了，你会很快看到变化：研发团队不再闭门造车，因为他们听到了前线的炮声；市场团队不再抱怨“产品不好卖”，因为他们参与了定义；大家开会讨论的焦点，会从争论“能不能做”这个技术问题，转变为探讨“能不能更好地交付”这个价值问题。这就是质变的开始。

记者：您刚才提到了“价值前移”，这个概念是深潜营销的重点之一。您能更详细地解释一下什么是“价值前移”？为什么一定要把营销的起点从“传播”前移到“产品定义”甚至“研发”？

吴鸿超：“价值前移”，顾名思义，就是把决定产品最终价值的那些关键环节，从价值链的后端，包括生产、传播、销售等环节，向前端，包括需求定义、产品设计、研发等环节移动。背后的逻辑非常简单，但又常被忽视：产品80%以上的成本和80%以上的功能特性，都是在研发和设计阶段就被锁定和决定的。这是一个被无数制造业验证的规律。

试想一下，如果一个产品在设计阶段就没有考虑生产成本，用了非常昂贵的材料或复杂的工艺，那么等它进入生产环节，你再怎么优化流程，降低成本的空间也极其有限。同样，如果一个产品在定义阶段就没有考虑客户的实际使用场景，功能冗余或不适用，那么等它上市后，你再怎么投入巨资做广告、做推广，也很难扭转它“不好卖”的命运。后端的努力，往往无法弥补前端决定的先天缺陷。

所以，如果你不在产品研发和设计的早期阶段植入“可营销性”和“可交付性”的基因，等到产品成型后再想通过传播来弥补，效果必然是事倍功半，甚至根本无力回天。这就是“价值前移”的必要性。

我在广天院推动网捕无人机产业化的过程中，对此有深刻感受。项目初期，工程师们的天性是追求技术指标的极致，他们做出了一个样机，技术非常先进，拦截精度很高。但当我们试图把它推向市场时，问题来了：样机的成本太高，市场无法接受；很多零部件是非标的，无法批量生产，导致交付周期过长；操作界面复杂，而我们的客户如公安干警不可能有这个时间学习。那一刻我深刻体会到，如果我们不从市场端出发，把对“成本”、“可靠性”、“易用性”的要求前置到产品定义阶段，我们的技术再好，也走不通产业化之路。我认为的营销，不是把已经做出来的东西卖好，而是确保你将要做的那个东西，本身就好卖、好交付。

记者：您提到这套理论有什么思想的起源吗？能具体讲讲，管仲的“市场之道”和墨子的“产品之器”分别指什么？为什么是这两家？

吴鸿超：很高兴你问到这个问题，我的理论灵感来源于管仲和墨子，这很有趣，也很有中国智慧。现在大家普遍使用的经典市场营销理论基础来自西方，我比较好奇，那中国古代市场营销是什么样子呢，我研究中国古代市场营销大师时，关注到了管仲和墨子，是因为我研读他们的思想时发现，他们二人的理论合在一起，恰好构成了现代商业最完整的、从宏观到微观的“产品-市场”闭环。这是我理论的“文化底座”。

管仲的“市场之道”，核心思想可以概括为“顺民心，通轻重”。他是中国历史上最伟大的经济学家之一。他治理齐国，不是靠行政命令，而是善于洞察人性，然后运用“轻重之术”，也就是调控供求、价格、货币等手段，来引导市场、创造需求、建立规则。这是一种“宏观的”、战略层面的智慧。他告诉后来者，要懂得去“定义市场”，去“引导需求”，而不是被动地适应。他教会我，营销要先“道”，即看清大势、洞察人心、制定规则。

墨子的“产品之器”，核心思想是“利于人谓之巧”和“百工有法”。墨子本人就是一位伟大的工程师和科学家。他强调，任何发明创造，必须对百姓有用，那才叫“巧”。同时，他主张“百工为方以矩，为圆以规”，即所有的生产制造必须有标准、有法度、可测量、可复制。这是一种“微观的”、执行层面的智慧。他告诉后来者，要懂得去“定义产品”，并“固化交付”。他教会我，营销要有“器”，即把价值通过标准化的产品和服务体系实实在在地交付出去。

任何商业的成功，都离不开“做对的事”和“把事做对。管仲和墨子，是中国古代这两方面智慧的集大成者。深潜营销，就是将这两种古老智慧在现代商业语境下的融合与复兴。我们既要像管仲一样洞察市场、定义规则，也要像墨子一样脚踏实地、把承诺变成标准。

记者：理论讲了很多，我们特别希望听到一个完整的实战案例。能否分享一个您最自豪的成功案例，并详细说明“深潜营销”的六步法在其中是如何一步一步起作用的？

吴鸿超：我最自豪的案例，就是我在中建科工从0到1打造的 “铁骑营”模块化建筑产品。这是一个完整的产品定义、品牌打造与市场突破的案例，可以说是“深潜营销”六步法的标准答卷。

让我一步步复盘：

Step 1 & 2: 组织对齐 & 需求深潜。项目启动时，我们没有急着画图纸。我先说服领导成立了跨部门的PDT团队，然后带着市场和研发的骨干，去了好几个潜在的客户单位“深潜”。我们不仅去拜访领导，还深入他们的仓库、训练场、甚至食堂，跟一线的参谋、士兵聊天。我们发现，他们需要一种可以“移动”的营房，可以自主实现拆装的营房，而不是传统的钢筋混凝土。

Step 3: 定义前置。带着这些一手“情报”，我们回到公司，开始写产品的“定义”。在技术规格书里，我写入了很多看似“不讲道理”的市场需求：“最大模块重量不超过XX公斤”、“必须能由5名士兵完成全系统展开”、“模块标准化”。这些条款成了后续所有研发工作的“指示牌”。

Step 4: 交付产品化。产品设计完成后，我们没有只交付一个硬件。我们把“交付”本身也打包成了一个“产品”：包括一本为用户编写的、图文并茂的《快速操作手册》；一套标准化的“交付检查清单”，涵盖从出厂到验收的30个检查点；以及一个“7x24小时技术支持热线”的承诺。我们卖的不再是方舱，而是“一套能快速形成战斗力的指挥所解决方案”。

Step 5: 信任锚打造。产品交付给第一个标杆客户并成功验收后，我们开始了系统的“信任锚”打造。我们把整个研发过程申请了12项专利；我们把产品的技术参数和操作流程标准化，成功申请了一项团体标准；我们把标杆客户的使用反馈、验收报告、现场照片，制作成了一份精美的《铁骑营实战案例白皮书》。这些不再是“我们承诺”，而是“我们做到”的事实。

Step 6: 信任传播。最后才是传播。我们没有大范围投广告。而是精准地邀请潜在目标客户，去我们的标杆项目现场参观。让他们亲眼看到方舱如何在规定时间内展开，让使用单位的一线官兵现身说法。同时，我们在行业高端论坛上，不是讲产品，而是讲“我们如何帮助某客户解决了快速部署难题”的案例。每一次传播，都是用“事实”说话。

结果，“铁骑营”品牌迅速在目标客户群中建立起了口碑，成为“可靠、快速交付”的代名词。这个案例完美诠释了：营销不是从传播开始，而是从组织对齐和需求深潜开始。

记者：在这个案例中，您认为最关键的一步干预是什么？如果没有这一步，结果可能会怎样？

吴鸿超：我认为，最关键的干预是“Step 1: 组织对齐” ，也就是那个跨职能的PDT团队。这是所有后面步骤能够发生的“基础设施”。

如果没有这一步，结果存在很大不确定性，我可以给你推演三个场景：第一，研发团队会继续在象牙塔里，追求结构上的极致优化，做出一个技术完美但成本高昂、难以运输的“完美”方舱。第二，市场团队会拿着不成熟的、还在修改的产品，去跟客户推销，无法回答关于交付、价格、使用的具体问题，或是扩大其词，导致丧失客户信任。第三，项目交付团队会在项目现场发现很多问题，导致大量现场返工、成本超支和工期延误，客户满意度降到冰点。

最终，“铁骑营”会变成一个永远在研发、永远在修改、永远无法成功交付的“烂尾项目”，更谈不上品牌建设。是“组织对齐”让研发、市场、交付这三股力量，从一开始就拧成了一股绳，为同一个目标，“交付一个可信赖的模块化建筑产品”，共同努力。没有这个“1”，后面所有的“0”都没有意义。

记者：如果把这个成功案例放到一个完全不同的行业，比如快消品行业，您觉得还能成吗？为什么？

吴鸿超：这是一个很好的问题，触及了理论适用性的核心。我的答案是：核心方法论的思想内核可以借鉴，但具体的打法和“重”与“轻”的配比需要大幅调整。

深潜营销的灵魂“价值前移”和“构建交付确定性”，在任何行业都有价值。即使在快消品行业，谁能为客户提供更稳定、更便捷的“产品+体验”的确定性，谁就能胜出。比如，谁能保证双十一物流“今天买明天到”，谁能保证每一个批次的可乐口味完全一致，谁就能赢得客户。

然而，具体到“深潜营销六步法”的落地，不同的行业侧重点会完全不同。在快消品行业，决策周期短，客户购买更多是感性和冲动消费。因此：

“需求深潜”的方式，可能不再是长时间的用户现场观察，而是更多地依赖于大数据分析、消费者画像、A/B测试、眼动实验等。

“交付产品化”的重点，会是供应链和物流的效率、包装的标准化、售后服务的便捷性，而不是复杂的工程交付体系。

“信任锚”的形式，也会更多样，可能是几百万条用户好评、网红开箱测评、权威媒体奖项，而不是行业标准或专利。

所以，我的结论是：深潜营销的思想，即营销要从后端走向前端，要为客户构建“确定性”是普适的。但作为一套完整的“六步法”操作工具，需要根据不同行业的特性进行定制化裁剪，不能生搬硬套。我从不认为我的方法论是“万金油”。

记者：非常感谢您如此坦诚和详细的分享。如果一家公司的老板问您：“我为什么要花时间精力引进你这套方法论？”您会怎么回答他？

吴鸿超：现在的业务增长越来越难，投入越来越多，如广告费、研发费、人工等，但增长的效率和确定性却越来越低，公司越来越依赖于少数几个‘能人’，而一旦他们离开，整个业务就转不起来。

如果存在上面的情况，企业引进‘深潜营销’，不是为了花更多的时间，恰恰是为了‘省’下未来的时间，从日常的救火中解脱出来。它把营销从一门不可复制的‘艺术’变成一条标准化的‘科学’流水线，从依赖个人的‘人治’变成依靠体系的‘法治’。

从短期看，它能帮企业降低试错成本。通过‘需求深潜’和‘定义前置’，确保您把几百万、几千万的研发费用，砸在那些真正有市场、有客户、能交付的产品上，而不是打水漂。

从中期看，它能帮企业打造一个基于‘交付确定性’的差异化品牌。让企业不再只是跟竞争对手比参数、拼价格，而是建立起自己的信任护城河。当客户因为相信企业能‘按时交付’、‘出了问题有人管’而选择你时，你就有机会跳出价格战的泥潭。

从长期看，它能帮企业构建一套让业务‘自己跑起来’的系统。一套从洞察市场、定义产品、交付价值到建立品牌的标准化流水线。这套系统，才是企业最核心、最持久的竞争力。它能让企业从依赖运气和机会的‘机会驱动’，变成真正的、可预期的‘战略与能力驱动’。”

记者：最后一个问题，关于您个人。听完您的经历，您觉得您和传统的市场营销人最大的不同是什么？在什么情况下，您的方法论可能不适用？

吴鸿超：最大的不同在于，我认为自己首先是一个“价值构建者”，其次才是一个“价值传播者”。传统的市场人，更像一个“翻译”或“导演”。他们拿到一个现成的、已经定义好的产品，然后想办法把它包装得更好看、讲得更好听。他们的工作场域主要在“后期”。而我，因为我独特的技术背景和管理经历，我更有意愿，也更有能力“潜入”到价值链的底层和上游。我能跟工程师讨论技术路线，也能跟一线客户讨论应用场景；我能写战略规划，也能下场做项目经理；我能定义产品卖点，也能设计交付流程。我最终交付的产出，不只是一份漂亮的广告或一场热闹的发布会，而是一个“可被市场信任的产品和一个可被客户感知的交付体系”。如果说传统营销是在建造一座建筑的“外观”和“软装”，那我就是那个负责打下“地基”、搭建“承重结构”的人。

我的方法论也有其明确的适用边界，在以下三种情况下，它可能不太适用，或者说需要极大的改造：

第一，纯流量驱动型业务，比如早期的互联网金融、某些APP的拉新裂变。这些领域，速度就是一切，核心是玩转流量规则、抓住红利窗口，而不是去构建什么“交付确定性”。

第二，冲动消费品。客户决策就是一秒钟的事，买的是“爽”、是“情绪价值”、是“社交货币”。这时候，一个极具创意的广告或一个网红带货，可能比我花三个月时间去深潜客户需求，效果要好得多。

第三，行业处于极早期的“跑马圈地”概念期。当所有人都在讲故事、拿融资、抢地盘的时候，如果你过于强调交付体系的“稳”，强调“产品化”，你可能就会错失宝贵的市场窗口期，被更野蛮、更快速的企业甩在身后。

我的价值在于，我对自己方法论的长板和短板有清晰的认知。我不会试图用一个锤子去解决所有问题。我的方法论和我的能力，是为那些需要打硬仗、打持久战、在信任的深水区里游泳的“信任密集型”行业的企业准备的。如果企业正面临转型的阵痛、增长的瓶颈、或是在信任的战场上苦苦挣扎，那么或许，我们能坐下来好好聊聊。

结尾语：

从“价值前移”到“组织对齐”，从“交付产品化”到“信任锚打造”，吴鸿超的“深潜营销”为我们提供了一套在信任的深水区构建企业核心竞争力的完整操作系统。它不仅仅是一套营销方法，更是一种战略思维：将营销的起点从“如何卖”大幅前移至“如何定义与交付”，把企业内部最扎实的研发与交付能力，转变为外部客户最能感知的信任资产。在充满不确定性的商业世界里，谁能系统性地、持续地为客户提供“确定性”，谁就掌握了穿越周期、建立持久护城河的密码。感谢吴鸿超先生带来的精彩分享。

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