在当下竞争激烈的服装市场中,品牌年轻化成为众多老牌企业亟待突破的难题。九牧王,这个曾经的“男裤第一品牌”,在面临40岁以下客户仅占6%的品牌老化困境时,却凭借一系列战略转型, 这一占比跃升至46%,实现了华丽逆袭。这背后究竟隐藏着怎样的成功密码?一场从边缘回归主流的变革,又为服装行业带来了哪些值得借鉴的经验?九牧王、及其战略合作伙伴君智战略咨询,在一期访谈中共同给出了答案。

以下是钦文和九牧王总经理林泽桓,君智咨询合伙人、行业部总经理汪全,君智咨询九牧王项目负责人罗芬的访谈:

一、危机?亦是机会

林泽桓:九牧王是1989年成立的,到现在为止已经36年了。

钦文:作为企业二代,你是哪一年回到九牧王这个企业的?

林泽桓:2014年毕业之后,我就立马回到了公司。从专员开始做起,到后面的品牌电商等岗位进行轮岗。到2018年的时候,我就跟着子品牌去到了上海工作。

钦文:为什么不在九牧王这个主品牌了?为什么要去一个子品牌?

林泽桓:我当时是这么一个感觉,九牧王那时候的产品其实我自己也不会穿。我们去巡店的时候,感觉门店和商品很老。但是让我去改吧,我好像又没有那个能力能改。

钦文(左)与九牧王总经理林泽桓(右)

钦文:那你后来为什么又回来了呢?

林泽桓:我2020年8月份回来的。当时林董(九牧王董事长林聪颖)看到整个市场的服装变化,也感觉说再这样继续下去的话,九牧王可能两年、三年、五年、八年就倒闭了。

钦文:这么严重吗?

林泽桓:因为整个市场变化很快,消费者年轻化又很快,但九牧王的老化却没有被改善。在2019年的时候,九牧王40岁以下的消费者只有6%。

钦文:这么少啊。

林泽桓:对,大部分的消费者都40多岁、50多岁、60岁。林董(九牧王董事长林聪颖)也有感觉不对、一直想变,但是又不知道往哪里变。

当时,我父亲在调研国内众多服装品牌的转型案例时发现,真正实现较为成功转型的,只有波司登。波司登集团董事局主席兼总裁高德康向我父亲提到,他们是找了君智去帮助波司登从外部视角重新看待波司登现存的问题。到底消费者要什么?然后帮助波司登去重新梳理战略。

跟高总聊完后我就去跟君智老师了解,是怎样一个合作方式?怎么看待九牧王?从那个时候开始我才感觉说,有戏了有戏了,要转型了。

二、战略转型,重回主流

2020年,九牧王与君智咨询达成合作。彼时品牌正面临增长瓶颈与方向迷失的问题。

君智的介入,为九牧王带来了系统性的战略重构。从“卖什么”转向“为什么而卖”,核心在于重新定义品牌与主流消费者的关系。

在2010年前后,九牧王担心单一裤装业务难以支撑企业的长期增长,开始尝试产品系列化,逐步引入上装等搭配品类,同时推进加盟体系的扩张。这一阶段,品牌一度希望通过“系列化”打破增长瓶颈。

但从2012年到2019年,品牌进入了战略摇摆期。九牧王到底是要主打裤装,还是向上装全面发力?是继续聚焦正装西裤,还是向休闲裤、牛仔裤等多元风格延展?

钦文(右)与君智咨询九牧王项目负责人罗芬(左)

钦文:我很好奇的是,君智到底是怎样帮助九牧王从战略的制定到落地的陪跑这个全链路的?你们是怎么做的?

林泽桓:刚好君智负责九牧王项目的罗芬老师今天在这里调研,你也可以跟她聊一下,可以看一下她的角度是怎样的。

钦文:你们合作过程中有拍过桌子吗?

林泽桓:不止拍桌子,他们差点就说“不服务你们九牧王了”,我们也差点跟他们说“你们也别来了”,这种分歧还是有的。(笑)

罗芬:刚开始我们要落地“五裤四区”的时候,九牧王零售总就跟我们说,你们君智做过零售吗?要不你们给我们来打个样?就让我们自己去门店调整。

钦文:九牧王门店以前是一个区,君智调成了“五裤四区”,而且是把之前卖得非常好的产品放到后场。正常的经营都是把卖得好的产品放在前面,为什么你们会反其道而行?

罗芬:九牧王其实需要的是战略转型。传统的商务休闲风格虽曾是品牌强项,但对年轻人而言却显得过于“正统”,甚至有些“过时”。举个例子,拿我们给九牧王门店规划落地的“五裤四区”来说,如果依然将这些形象强势地陈列在前厅,年轻消费者往往不会走进店内。

所以我们帮助九牧王门店开始调整动线,将牛仔裤、户外裤等更贴近年轻人生活方式的产品置于前场。老顾客依旧会因品牌信任而进店,而年轻人则可能被新品类吸引,从而愿意“再看一眼”。

通过产品呈现、场景重构与动线优化,九牧王在传承品牌资产的同时,也逐步建立起与年轻消费者的情感连接。

钦文:调完之后的业绩是怎样的?

罗芬:户外裤和牛仔裤的增长是非常棒的。

林泽桓:嗯,就这两个区块的增长,一个是60%,一个是100%以上的增长。调完之后我们40岁以下的年轻顾客增长到46%。

罗芬:我们认为这一批新的客群,它会给品牌未来注入很多新的力量。

我们刚跟九牧王接触时就觉得,九牧王是一个非常有匠心精神的品牌,产品品质做得极致。但问题也很明显:品牌与消费者之间出现了脱节。

在今天这个时代,品牌除了要专注于做好自己认为好的产品,同时也要看到外面大家的需求。大家的需求发生了什么样的变化?

钦文:那君智是基于怎样的判断,给九牧王做出了这个“五裤四区”的这样一个策略?

罗芬:我们通过访谈几千名男性消费者之后,发现他们衣柜中的裤装大致可以分为五类:运动裤、户外裤、休闲裤、牛仔裤和西裤。

我们也是根据这个发现,把九牧王的门店分成了四个区,在四个区里面我们精选了五条功能独特的裤子,它覆盖了男性所有的穿着场景。同时这个上装也是匹配这条裤子去设计的,给到男性的是一站式购物的选择。

钦文:但战略想法能不能落地,最终还要看企业内部的执行体系能不能跟得上。它前端有几千家门店,后端还有很多环节。这个是如何保证落地的?

罗芬:我们也是在痛苦中进行摸索。服装行业的链路很长,从产品企划、研发、评审、订货、生产,到终端门店与导购,每一个环节都可能成为落地的障碍。

钦文:这个链路是很长的。

罗芬:每个链路都会出现不同程度的问题,就很有可能让这个战略落不下去。

为了破解链路断裂的问题,去年我们首次引入“工作坊”机制,将涉及战略执行的各部门拉到同一张桌子上,共同梳理、共创流程,打通从总部到门店的每一个节点。

君智协助九牧王“五裤四区”全国战略宣讲

三、年轻化只是表象,边缘化才是根源

钦文(左)与君智咨询合伙人、行业部总经理汪全(右)

钦文:君智是怎样保证每一次给客户提供的这个战略解法是最科学的?或者是最容易接近成功的?

汪全:这是个好问题。君智成立十多年,也是选择了一条比较难的路,因为传统的咨询往往止步于“交付报告”。而君智选择的是“为成果负责”,不仅给出方向,更关注落地。

第一,在每一次战略制定前,君智会进行“五维研究”:一是行业趋势,二是竞争环境,三是顾客认知,四是企业运营,五是企业家愿景和企业文化价值观。

前四项是客观现实,而第五项往往决定了一个战略能不能真正激活整个企业。找到企业的特质,与外部趋势相结合,才能释放最大势能。

第二,在我们研究的过程中,我们内部会检验确认这个策略的正确性。

第三,基于这个策略我们会和企业开研讨会,去看这个策略在企业现阶段的落地性。

最后,在策略落地的过程中,我们会不断地基于变化、基于我们在市场上的洞察,去做调整。

钦文:边打边调的是战役,但是战略是一锤定音。

汪全:是的。所以我们把企业所有的经营活动分成了三类,第一类叫战役,第二类叫战备,第三类叫基础运营。

基础运营可以理解为企业日常的经营活动,保证企业经营的正常流转。企业战备更上一层楼,需要很多部门长期沉淀的能力,比如说产品的研发、渠道的拓展和布局,相当于企业的一个内功。

而战役是每一年企业会调动多部门去拿到认知和经营双成果的,我们让顾客重新认知到九牧王的裤子是非常好的。不光裤子好,上装也很不错。同时这个认知变化了当然会带来经营成果。所以战役一定是双向成果,有些增长的并不一定是好事。

钦文:明白。所以我可以理解为,企业的经营指标增长不一定是好的增长,但是经营指标和顾客认知的双重增长一定是非常好的增长。

汪全:是的。

钦文:我们今天上午跟林泽桓聊了一下,九牧王从2011年上市之后一直到2019年这个期间,它的战略方向一直是非常乱的状态,当时你是怎么看待这个问题的?

汪全:九牧王遇到的问题,其实是整个男装行业逐渐脱离主流,有些被边缘化了。这个男装品牌的竞争对手在这个时代已经不是其他男装品牌了,更重要的竞争对手是休闲、运动、户外这些非男装品牌。

我们经常看到很多我们服务的企业高管在通勤或者会议的场合穿的是户外品牌,简约、高品质、多功能,价格对比经典男装也不算贵,所以这种替代性就会很强。

我们找到了竞争对手以及现在的主流客群为什么买或不买?我们才能够真正地解决问题。

钦文:嗯,不管是服装企业还是其他老牌企业,他们当下都面临一个很重要的课题,就是年轻化。你怎样看待服装品牌企业的年轻化问题?

汪全:首先这个课题是现实存在的,但这里面有一个比较大的误区,就是“年轻化”这三个字。

因为品牌要跟着时代的发展、跟上年轻主流的节奏,这和我要做年轻人的生意其实是两件事情。对于一些品牌来说,强行让一部分年轻人去喜欢自己,是有难度的;第二,他们的消费能力,包括品牌忠诚度都不一定好。

所以如果只把这些课题笼统地定义为年轻化是有问题的,它到底是需要品牌对接的人群年龄变小一些?还是购买实力变强一些?还是说从原来的传统渠道到新的主流渠道?这其实是不一样的。

钦文:从九牧王这个案例来讲,其实不存在年轻化的问题,存在的是你被边缘化的问题。

汪全:对。如果核心要解决的是边缘化,以及从老商务感变成品质感,他需要让自己的渠道从百货的进店、男装楼层跃迁到现在主流的shoppingmall楼层里面。这是第一个渠道的变化。

第二,我也需要把更好的产品拿出来让顾客看到,原来九牧王不仅仅是商务男裤专家,而是所有的男性裤子做得都非常好。这是渠道的变化,产品的变化,包括五裤四区的变化,以及整个品牌传播形象的变化,它是一个系统的解法。

钦文:您觉得中国服装产业在当下面临的问题是什么?

汪全:如果只说一个点的话,作为服装来说最需要警惕的叫“风尚化陷阱”。

钦文:风尚化陷阱?怎么理解?

汪全:我们可以理解为它是企业在追逐流行的时候,错误地认为这种表层的流行符号、顾客临时的情绪热点变成了自己的差异化价值,导致整个市场的价值空心化、创新的同质化。

它的危害就是企业的增长和衰败是随着潮流的起伏而变化的。但是,好的企业是能够穿越周期的。

钦文:明白。您服务了中国那么多优秀的服装企业,我们再探讨一个话题,中国的服装产业这么发达,供应链也这么成熟,为什么中国的服装品牌没有出来一个世界级的品牌呢?

汪全:其实大家买服装里面有一个关键的点叫“觉得它好看”,这背后讲的是大家对于它除了实用价值之外的情绪价值。这个情绪价值其实来自于“对这个品牌的价值认同度”,而这个品牌的价值认同度其实来自于文化,就是国家文化的价值认同度。

我认为无论是服装还是其他时尚的东西,它都是文化的载体。所以等到中国文化、中国故事在世界范围内真正有影响力,中国的服装品牌才能够真正地走出去。

九牧王闪耀巴黎时装周

四、二代接班,从接力到革新

钦文:你在企业内部有受过质疑吗?

林泽桓:那肯定有,我确实年龄浅、资历浅。那么在接班的过程中,最痛苦的点就是你要把这些人全部拉到统一的思想,而且要让他们信服你、去支持你的工作。

钦文:你认为客观来讲,二代接班的优势是什么?

林泽桓:二代最大的优势其实就是你的一代。一代创业者为企业打下了坚实的基础,积累了资源与威信。对我来说,关键是如何在原有的组织结构中,建立起逻辑化、体系化的新秩序,同时借助父辈的经验和影响力,为改革护航。

二代为什么能成长?或者成长得比较快?是因为你敢去试错,你有资源去试错,它能无限缩短你的成长时间。

钦文:嗯,有试错的底气。这也是一种优势。

你父亲当年靠12台缝纫机起家,立志要把九牧王做到中国男裤第一。那你接班后,你的目标是什么?

林泽桓:我的目标其实很清晰,分为几个阶段。

第一步,是先活下来。在中国市场,我们要实现品牌的年轻化,让九牧王继续保持活力,并通过以“男裤”为核心,带动整体品类的增长,进而推动企业业绩的整体提升。

第二步,是走出去。目前我们已经在筹备进入东南亚市场,希望通过这一步,让九牧王走向国际化。

这两步,都属于业务层面。

但其实我还有第三个目标,也是我更看重的——员工的成长和保障。我父亲常说,这些员工跟着九牧王打拼了这么多年,背后是一个个家庭。所以我始终在思考:我能不能带领团队,给他们更高的收入、更好的待遇、更有竞争力的奖金?以及一个更积极、可持续发展的工作环境?

其实我的愿望很简单:员工在九牧王工作是开心的,是有未来的。企业不能停滞不前,不进则退。而我的责任就是让企业进步,也让团队有盼头、有奔头。

以上是访谈记录内容,在这次探访过程中,可以看出九牧王逆势增长的三点原因。

第一,从二代的角度来讲。林泽桓身上更多的是一种谦逊、低调、务实。也看到了中国很多老牌企业在把接力棒交给下一代、再创辉煌的这种希望。

第二,九牧王的成功是找对了一个非常正确的战略咨询公司,甚至是战友。它不仅提出正确的战略,还深入地帮助企业去落地陪跑,而且陪跑的颗粒度是很细很细的。君智的价值观是“以客户成果为荣,以价值创造者为本”。这句话非常有力量。

第三,还要回归于九牧王这家成立了36年的老牌企业。它用36年的时间始终专注于做一条好裤子的工匠精神、以及敢于大刀阔斧改革的魄力,恰恰是中国经济发展的一个很好的基石。

最后希望通过九牧王这条深度访谈,不光是能给中国新一代创业者一些启发,也能给到中国更多老牌企业一些参考。

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