前言

2023年5月18日,在重庆,再见俞敏的时候,我脑子中很自然浮现出他在央地混改(央企和地方国企重组)中,逆势破局的一幕。今天,他显然已经“闯”出了一片新天地,混改重组后的太极集团一改过去的颓势,交出了一份高质量的成绩单(数据来源于上市公司年报、季报):2022年实现营收140亿元,净利润3.5亿元,净利润同比增加8.73亿元,成功实现扭亏为盈,经营性净现金流入更是高达18亿元;2023年一季度实现营收44亿元,同比增长25%,净利润2.37亿元,同比增长1122%;两年来盈利空间增加了10个百分点左右。

央地混改的目标很明确,责任更重,只有局中人俞敏才能体会到其中的滋味。两年的全情投入,除了让他平添了几缕白发,更增加了他原本就自带的淡定之气。

我们的谈话是从混改挑战开始的,曾经的太极风光无限,后因陷入多元化扩张,错失医药发展的“黄金十年”。

【焦点访谈】问与答

Q   徐丽:俞总,您好,2022年对太极而言,真是高质量发展的一年。今年第一季太极也是开门红,据说两个主品销售同期增长了160%多。眼下很多企业普遍都存在一种增长的焦虑,尤其是老品类、老品牌增长乏力,太极大单品藿香正气液2022年全面增长71%,市场规模达30多亿,您觉得增长的核心要素有哪些?

A   俞敏:如此跨越式的增长背后,一定是需要有系统性的变革和突破性的创新来支撑的,这个系统性的变革和突破性的创新就是太极的“易行动”,在易经里面“易”有三层意思:一个是变易,一个是简易,一个是不易。

先谈谈“变易”,我们在战略上、管理上,主要从三个方面做了一些变革:一个就是规范治理,把国务院、国资委以及上市公司的规范要求,通过制度和文化建立起来;第二个就是做科学管理,实际上营销也好,生产也好,科研也好,它有自己的规律,也有现成的范式和管理方法论,我们要做的就是拿来用好。第三个就是业绩文化一定是要建立起来,国企改革三年行动其中很重要的一项就是三项制度改革,首先是干部能上能下,我正式上任的第一件事就是把47位高管调整下来,这个力度是非常大的;其次是工资能高能低,我们之前的基数比较低,现在主要是涨工资,当然是干得好业绩好的涨;最后是员工能进能出,干得不行的要淘汰,也不是简单的扫地出门,而是有更多的通道分流,比如说换岗位减工资,或者以其他的方式退出,提前退休等等。

“简易”,实际上就是聚焦,做减法。我们的好东西很多,我们想做的事也多,但能力有限,所以我们首先是要聚焦主业,把非主业部分剥离掉,尽快处置退出,回归主业;在聚焦主业的基础上还聚焦工业,我们的商业是为工业配套的;在工业这个领域里面,我们再聚焦中药,因为中药我们可以做到中国第一,世界一流,化药和生物药则不可能,但是化药、生物药通过相关治疗领域的临床价值可以为中药配套;在中药里面,我们进一步聚焦主品,主品就是像藿香正气液、急支糖浆这样的品种。这两个品种疗效很好,群众口碑不错,还有过去广告的记忆,我们把这些好好地再梳理、再整合、再提炼、再拔高。比如说藿香正气液的品牌战略拔高,你们焦点提出藿香正气液品类破圈,从祛暑延展到祛暑祛湿,以及在应用场景上的进一步拓展。

“不易”的部分就是我们的产品、团队、文化和产业链资源,这些优秀的部分我们都要珍视传承,去发扬光大。

所以说,藿香正气液高速增长是公司战略调整、组织变革、管理提升以及集中资源、聚焦机会、营销突破等多方合力的结果。

Q   徐丽:看得出,您是一个对聚焦理解彻悟的管理者。聚焦的本质是识别最大的增长机会,通过聚焦资源,把机会落地,做出成果。在您眼里,藿香正气液市场规模可以做到100亿,您认为需要多长时间才能做到?

A   俞敏:按照我们的规划,在十四五期末,先把藿香单品做到50亿,再用2到3年的时间做到藿香品类100亿。您刚才问这个目标是否超出了集团对我的要求,这是肯定的,我以前的工作经历,基本上都是翻倍完成增长目标的。考核目标在我看来是一个管理者的底线,如果按照考核走,你是做不到世界一流的,考核目标只是及格线,你要做到优秀甚至卓越,必须是达到90分以上。

Q   徐丽:您刚才谈到“易”有三个层次,从字面上理解不难。识别什么应该“不易”,什么应该“易”,还是很难的。尤其在一个老国企做组织变革,职位能上能下、干部能进能出、薪资能涨能降,关系到每一个人的命运,绝不会云淡风轻,您有哪些经验可以分享?

A   俞敏:在我过往二十多年的工作履历中,有这样两个职业标签,一个是中药,一个是改革。变革管理,我以为有以下三大原则、八个步骤。

第一原则:既要坚定不移抓改革发展,又要团结各方抓和谐稳定。抓改革发展,这是坚定不移的,当然要把当下的问题搞清楚,把发展的方向找准了;同时抓和谐稳定也很重要,很多改革,方向和战略都是对的,但是搞得鸡飞狗跳的,最后还是影响到改革的进程,甚至导致改革失败,所以一定要平衡好发展和稳定两者的关系,两手抓,两手都要硬。

第二原则:正心诚意,激发善念,变革领导者心要正,意要诚,爱你的企业,爱你的员工。如果负责人是为了企业好,就会设身处地从每个人的角度去考虑问题。当时我跟47个高管中的42个人都一一谈过(其他几个不在家)。我首先会谈为什么要改革;其次,我谈到任何改革,改到自己头上肯定不乐意,所以如果他们有什么个人诉求、有什么抱怨,尽管提;第三,未来你对我们有什么期望。这三个方面谈完以后,大家都支持改革,接受岗位的调整。可以看出,太极人的凝聚力还是强的,觉悟还是高的。最后我们根据大家各自的需求,进行了妥善处理和退出安排。一般人事调整,往往会几十个人集中座谈一下,我是一个一个的谈,每人半小时以上,谈了三天半,这就是我要求自己对这些太极的前辈领导们必须要有的尊重和敬意。正心诚意,负责人一定要做到位的。即便个别员工可能显得胡搅蛮缠,但也要理解他们的难处,可能是家庭条件很差,也可能是身体不好,我们更应该关爱他们。我们是央企国企的负责人,更要有家国情怀,不存一点私心,全部是为企业、为员工考虑。

第三原则:形成制度文化,巩固变革成果。改革后的成果要巩固甚至放大,就要不断形成制度和文化,让制度和文化推动组织自我进化成长,而不是靠你在的时候才能成长,你离开以后,这个企业还会成功,这才是改革真正要达到的效果。

在三大原则的基础上,我也根据多年的变革管理经验,总结了成功改革大致的八个步骤,具体包括:确定战略方向,统一思想认识;凝聚各方力量,借势整合资源;实现突破进展,宣传推广扩大;固化制度流程,形成组织能力。这里就不展开说了。

Q   徐丽:我服务过不少企业,在一代企业家里面,很多是控制型的管理者,我在您身上看到的更多是关注组织变革,更多的是关爱员工成长。您谈到了爱员工这种情感,这是您职业生涯早期就形成的,还是说您做了一把手才有的?

A   俞敏:这种爱员工的情感,我一直都有。好比说我们是农民,就要爱土地,你靠天吃饭,靠土地养育你,不爱土地怎么行?作为一个领导者,你不爱你的员工,就好比如一个将军不爱士兵,这个仗怎么打?爱员工肯定不是喊口号。真正的一把手,你必须帮助大家统一思想,同时你要给他们解决后顾之忧。最重要的,要做到推功揽过,所有功劳都是员工的,所有问题都是自己的。只有这样,团队才会觉得这样的领导是好的,是值得追随的。

我每个月有半天是总经理接待日,也有总经理信箱,员工有任何事情可以找我。通过这些具体的言语、行动,我想员工是能感受到这个爱的。

Q   徐丽:我经常看您赋诗作词,年初的一首细读,能看到您扑在一线的历程。送旧迎新:高温新冠事连连,辗转奔波道路艰。誓为太极兴利事,且将国药谱新篇。江湖浩荡怜白发,岁月激情似少年。玉兔此来应有意,捣得神药护人间。这首七律,透露出您心中的国药太极新篇章,在中药方面,太极要做到世界一流。您认为世界一流的中药企业,应该长什么样呢?

A   俞敏:我们刚才谈到的太极“易行动”,“易行动”的1.0版本,是混改重组,并入国药,让太极站起来;“易行动”2.0版本是让太极富起来,现金流、利润现在都很可观了;接下来的“易行动”3.0版本,是要让太极强起来,战略引领,数据驱动,三年打造一个数字化太极。通过数字化转型,我们要把一个“散装”的太极集团整合起来,比如说我们13个药厂,相当于13只猫,要变成一只老虎。我们现在正在打造具有行业特点和太极特色的数字化转型模式:外部为阳,以市场需求为导向,全产业链数字化贯通;内部为阴,以管理提升为目的,统筹一体,高效运行;内外结合,阴阳互动,用数据打通中医药产业化、现代化和国际化的“任督二脉”。

这一块打通以后,我们在这个基础上再去建设世界一流的中药企业。世界一流的中药企业,它大概是什么模样?我想第一就是科技创新,中药大家觉得好像不需要科研,反正是老祖宗给我们的。但如果我们着力在产业链关键技术上去创新突破,比如我们能够讲清楚中药的作用机理,讲清楚物质基础和活性成分,那市场规模可能就不是100亿人民币,而是100亿美金,它有可能会实现中医药几千年改革发展史上最伟大的飞跃。这就需要利用互联网、数字化和现代科技手段,形成具有中医药特点的科技创新体系。比如说现在的新药评审:不光是讲临床疗效,还要加上人用经验,加上中医理论三个方面结合(“三结合”),还要形成具有中医药特点的临床评价体系,藿香、急支要讲清楚机理功效。

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(2021年5月投产的太极医药城A区口服液体制剂数字化车间,拥有12条全自动灌装生产线和15条全自动包装生产线,年产口服液20亿支)

其次在中药资源方面,我们找到了一个很好的商业模式,对企业好,对行业也好,对农民有利,对政府也有利,是多方得益的一个事情,现在各大中药材主产区复制推广这个中药资源发展模式。目前我们大概用了10万吨的药材饮片作为中药原材料,5年以后,我们规划使用50万吨的药材饮片,50万吨是什么概念?大概能支撑一千亿的工业产值。

第三个是智能生产,未来三年我们要打造三个百亿级的现代化车间,这些智能化车间能够带来质量和产量的提升,更重要的是我们将会拥有现代化、数字化和高水平的研发平台。

第四个就是我们要建立多产品、全渠道、数字化整合营销平台。我们现在是一个品种一个渠道一个队伍,未来我们要通过数字化整合,理论上让所有品种进入所有渠道。比如说藿香,第一终端是医院,第二终端是药店,第三终端是基层,第四终端是线上,第五终端是海外,我都要进入,这里面就需要协同并进,打破原有的一个品种、一个渠道、一个队伍,把所有品种做整合,把所有渠道做整合,他们之间形成乘数效应。

未来我们从这4个方面入手,科技创新、药材资源、智能生产和整合营销,正源出新,匠心引领,我想如此应该大致可以看到世界一流中药企业的样子。

Q   徐丽:您说的四位一体,眼下我尚未看到有这样的中药企业,因此太极肯定是引领者和开拓者。目前中药国际化也是一个热点,对此您如何看待?

A   俞敏:现在中药最重要的是把自己说清楚,中药不能只是哲学,更不能变成玄学,而应该是科学。第二在产品形态上,中药要不断与时俱进,不能又苦又粗又大,要在形态上、包装上、口感上、提纯上,多方面去优化。还有中药的宣传模式,在应用场景都要很贴心很契合,跟上现代化的生活需要。

说到国际化,首先要做到标准化和现代化,要符合现代生活,先让自己家里的孩子认同,中国人的孩子认同了,国外人家的孩子才会认同你。只有中国的年轻人,未来的小孩都习惯了中药,习惯在日常生活中用中医药解决问题,它才会形成国潮,形成带动,国际化是自然而然的。现在有些企业天天宣传国际化,事实上就是为了在国内“营销”卖产品,我觉得这不是真正的国际化,它只是一个概念或者是营销的噱头。

Q   徐丽:现在很多企业也在讲数字化,我看到您也长时间扑在数字化上,您是如何理解数字化的?太极准备花多长时间,实现数字化?

A   俞敏:数字化,通过我们这段时间学习,我认为也不能说多复杂。数字化实际上是长在业务上的,它不是单独割裂存在的。数字化是不断在提升、不断在演进,它的功力是逐步释放的。数字化也不是什么时候结束,其战略价值、业务价值、技术价值,随着改革的深入,数字化会推动整个组织变革,就像练武功一样,练到一定程度会怎么样,其实是永无止境的。我们现在做的数字化包括10个应用场景,有营销的,有生产的,有科研的,还有全产业链的,它是在不断地演进,不断地提升,再优化,再进化;技术价值即技术水平,硬件软件也在不断提高,也就是太极云,数字化的底座,数字化的治理,内部管理等等都在不断提升。所以我觉得数字化是一个不断演进的过程,不断进化的过程。

我想三年我们能够初步打造一个数字化的太极,把太极的13只猫变成一只老虎,能够快速奔跑起来,而且还能领跑行业。我相信一定也会体现在我们的业绩增长上,未来三年,我心中的目标是销售收入要翻一番,我们的利润要翻两番,我们优秀团队的收入要翻三番,123,对,这样才能够激励我们太极整体的快速发展。

Q   徐丽:现在很多企业遇到增长瓶颈,遇到战略模糊,在寻找第三方助力时,搞不清楚如何选,您在选外脑时,有什么可以分享给其他企业吗?

A   俞敏:我觉得我们找第三方,其实是要找到心中的自己。你要认识自己是什么样的人,就跟找对象是一样的,适不适合,匹配度很重要。其次、未来能做成什么样,也要靠你自己。干得好不好不能怪咨询公司,是你选择了他,用的他,执行力好坏都是你的事儿。第三、企业实际上要学做秦孝公,我们找商鞅。商鞅很多,秦孝公很少。成败得失,企业要去担当。

我们当初选择与焦点合作,第一是我们双方都相信聚焦,焦点的体系有一定的专业度,这样不会去媚俗。聚焦是很多公司都缺乏的,力出一孔才能决战决胜,这与我的理念是一致的。第二,焦点做增长策略和落地项目,很注重确定性。在策略层面解决胜算,这个是最打动我们的。当然,合作获得了很好的成果,这还要靠执行的力度。我个人认为,一把手的决断力是找咨询公司的关键。

结 语

时间很快,话题似乎刚刚打开,眼下的国药太极,正处在一个生机勃勃的发展阶段,俞敏从天江药业空降到太极,空降到重庆,用他的话说是俞到渝,如鱼得水,甚是愉快。我却看到一个“不易”的俞敏---那就是他的硬核人生:总是把改革的成果、把一流的追求放在第一位,支撑他硬核人生的,是一个饱含家国情怀、擅于战略转型、长于组织变革背后的一份正心诚意。

他的一路,不断地在挑战更高的目标,这样的他一定会获得人生提升的复利效应。回首过去,他说:重庆,是我的福地,让我在融入中获得了成长。

俞敏很认同宁高宁“国企放牛娃”的说法,其实太极有俞敏这样的“放牛娃”,也真是好。

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