美国爱姆斯坦生物科技公司首席运营官

“马斯克收购推特是醉翁之意不在酒，他主要是想推动一场美国经济和社会的进步”，曾参与卡洛斯•戈恩主导的“日产复兴计划”之中国东风日产咨询项目的刘文涛评价说。

马斯克出生于1971年，是来自南非的移民，刚刚入学斯坦福大学的博士学位课程没几天就辍学到硅谷创业了。刘文涛比马斯克小1岁，其职业生涯水到渠成、自然衔接，可谓波澜壮阔。1997年获得北京大学经济学硕士学位后，刘文涛先是在美世咨询等供职10年，而后担任华润集团人力资源部高级副总监、华润医药集团副总经理等高管职务多年。

马斯克、卡洛斯•戈恩和刘文涛三人的共同点是在其职业生涯的特定时期，都曾主导及参与过某家特大企业的组织治理与文化变革等工作，但是其本人后续经历则深受东西方智慧的不同影响。

在全球经济、政治和文化剧烈变动时期，一家跨国企业领导人应如何建立跨文化、族群和不同经济体的全球领导力，并确保企业安全发展呢？

探索一些特大企业领导人失败的原因，总结和帮助其所在组织与个人发展全面领导力，正是刘文涛在美世咨询以及华润集团时给客户和同事讲授过的核心课程之一。

这些融入了东西方特色的管理理念和企业领导力模型，不仅被刘文涛应用于对本土特大企业组织和文化的深度改造中，还被应用于他在当前的跨国企业管理实践中。

2021年3月离任华润集团的刘文涛，如今担任美国爱姆斯坦生物科技公司（以下简称“爱姆斯坦”）首席运营官。据行业研究报告显示，在以干细胞为核心的再生物医学领域，其全球市场规模将“从2020年的162.7亿美元增长至超过1310.8亿美元。预计在2021—2030年之间，年复合增长率将达到23.20%”。爱姆斯坦已在这个未来数年有望突破万亿规模的细分市场深耕多年，现在它想拿到更多蛋糕。

刘文涛的近期计划是，把爱姆斯坦打造成为“再生医学经济高地上的科技高峰”。而后，他将带着自己创造的一系列标杆案例，继续探索全球背景下的企业家领导力成长规律，帮助更多企业和领导人脱离“路径依赖”，打造能适应不同经济发展环境和跨文化发展需求的优秀企业。

特大企业治理逻辑

“领导力是所有跟随者能力之和。领导力并非独立于日常管理工作之外，实质上就是日常管理工作的具体体现。”刘文涛曾在当年的课件中开宗明义强调说：曾经有过辉煌经历的企业领导人要警惕本人个性和行为上的路径依赖，避免“过去帮助你成功的素质可能成为你发展的障碍。”

刘文涛自身的成长，就是从专业理论研究到实战操作再回到理论总结，全面学习和持续摆脱路径依赖的过程。

1997—2007年，正是中国改革开放步伐最快、中国经济高速成长的10年。其时，刘文涛历任咨询顾问、高级顾问之后，成为美世咨询华南区总经理。曾先后负责过中兴通讯、中集集团、招商国际、深圳航空等重点客户在领导力发展、薪酬激励制度体系建设、人力资源制度优化等方面的咨询业务。

以上跨行业的深度服务经验和智慧结晶，在刘文涛进入华润集团后，得到了更充分的发挥。供职华润集团13余年，刘文涛被认为是“国企员工薪酬市场化改革”的探索者之一，他在华润集团创建的战略激励体系至今仍是国有企业同行研究和借鉴的示范性实施方案。

在华润集团工作期间，刘文涛积累了丰富的企业重组与并购经验， 曾参与华润集团对华源集团和三九集团的重组工作，并担任新组建的华润医药集团副总经理。此后，华润医药集团逐步发展成为营业收入和总资产双双过千亿的央企医药平台。

华源集团和三九集团被并购前，曾由于多种原因深陷债务危机，被监管部门和投资者认定为“资本市场的坏孩子”。带领新组建的华润医药集团走上复兴之路的过程中，刘文涛面临的一大挑战是在被并购企业的六万员工中推行一场根本性的人力资源和观念变革：干部能上能下，人员能进能出，收入能升能降。

这个貌似简单的药方，切中了长期以来一些国有企业在人力资源管理体系中的意识形态：干部能上不能下，人员能进不能出，收入能升不能降。

刘文涛平稳而有序地完成了这个艰难的人员调整过程。

发人深思的是，在不同的文化背景下，马斯克在推特的大规模裁员计划，卡洛斯•戈恩在其主导的“日产复兴计划”中遵循了同样的逻辑：打破固化的组织文化和人力资源体系，有破有立，行稳致远。

1999年，日产汽车公司在连续亏损7年后，达到创纪录的61亿美元巨额亏损，其亏损额在当时的全球500强企业中名列第二，被雷诺公司收购了其36.8%的股权。同年10月，卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）接受雷诺委派担任日产汽车公司总裁，他亲自制定了三年时间彻底改造日产公司经营体制的“日产复兴计划”(Nissan Revival Plan)。

“当时外界普遍持怀疑态度，认为该计划施行难度非常大”，刘文涛介绍说，但是到了2000年中期，日产连年下滑的趋势被奇迹般地扭转，利润达到10年来的最高水平。2000年日产汽车公司实现20.4亿美元的营业利润，几乎是上一年度营业利润的3倍。卡洛斯·戈恩因此被评为2001年度亚洲最佳商业经理人（Asia's businessman of the year)，被美国《财富》杂志誉为“令日产公司起死回生、教日本人学习竞争的管理艺术大师”。

2002年2月8日，日产公司宣布原来计划为期三年的“日产复兴计划”将在当年3月底提前完成——日产公司终于走上了势头良好的复兴之路。

“文化的打破是领导力建设中很重要的事件”。就卡洛斯·戈恩在“日产复兴计划”所创造的经营奇迹，刘文涛分析说，卡洛斯·戈恩打破了日本企业的终身雇佣制，曾引起日本社会各界和员工的广泛质疑和不满，一度受到了日本政府的干预。但是卡洛斯·戈恩坚定地执行其经营决策，把传统的日本企业改造为先进的世界性企业。他不仅推动了日产和雷诺的联盟，使日产起死回生，还建立了与中国公司的合作。

刘文涛为东风日产提供咨询服务的时候，卡洛斯·戈恩领导下的是日产公司其最大客户之一，双方曾在武汉及十堰设立合资公司。

回忆当年双方合作中的一些往事，刘文涛对于卡洛斯·戈恩后来的个人遭遇不胜唏嘘。一度时期，卡洛斯·戈恩被日本政府以“逃税”监视居住，最终他藏在一件乐器里成功逃离日本。

跟卡洛斯·戈恩的遭遇相仿，在对推特的文化进行颠覆性变革后，马斯克近来宣称他本人及家人的安全正受到某种威胁。

在日益动荡不安的全球营商环境中，一个企业家如何跨越不同文化背景建立自己的全球领导力，同时在对一些特大型企业组织文化的打破与重塑过程中，确保自身的安全与可持续发展，这是一个日益严峻而深刻的问题。

这是刘文涛重点关注马斯克收购推特，卡洛斯·戈恩在日产复兴案例中的所主导的企业文化变革，以及其后续效应的原因。他回顾说：“在华润医药的几年里，我没有亲自解雇过任何一名员工，都是按照集团的组织变革和人才队伍建设的规范流程落实和接近——我们最终要达到的目标。”

等距离领导艺术

一些发展前景远大的高层管理人员，由于个人个性及行为上的误区，过早结束了其职业生涯，或者无意中使自己陷入事业和人生的困境。这种情形无疑是令人遗憾的。

对此，刘文涛总结了领导人容易出现的11个方面的误区，指出领导力发展中的个性障碍对于其领导行为的限制和损害。

作为对治企业领导人个性障碍的其中一个建议，刘文涛提出了发展“等距离领导艺术”的必要性。

他介绍了任正非和宁高宁两个正面的案例来说明等距离领导精神的本质。

不到40岁就担任央企经营管理一把手的宁高宁，在刘文涛看来有最大的特点就是没有江湖气，这跟商场上常见的称兄道弟风格完全不同。刘文涛回忆说，宁高宁曾历任华润、中粮、中化、中国化工等四家央企一把手，到任何一家央企履新都是既不带秘书，也不带司机，就一个人上任。出国访问的时候，宁高宁总是大家都能接受的企业家代表团的团长，在华润集团工作期间出了一本书《为什么》，值得企业家朋友们研习和领悟。

任正非领导下的华为，同样是刘文涛颇为熟悉的企业。因为当年来深圳的内地企业家，必要参观的两家企业就是华为和华润。

“华为没有土地、没有资源、没有资金、主要依靠的就是人的优势“。任正非对于人才的渴求是不分国家、地域和文化的，他挖掘了全球顶尖的人才来到华为推动创新研发。”刘文涛进一步指出：从人力资源的角度来衡量，华为早就是一家全球性的公司，其在国际市场的营收，早已超过国内市场了。

有关“等距离的领导艺术”的内涵，刘文涛推荐一篇题为《CEO艺术：与员工等距离接触》的研究文章。

“管理是一门艺术，CEO和下属间的距离本身也是一门艺术。”刘文涛在特别提到：艺术的最高境界是简单，管理也是如此。就CEO和员工的距离而言，如果公司是一个圆，CEO是圆心，那么剩下的所有员工都必须在圆周上，唯有如此，才能保证CEO到每个员工的距离都是相等的，圆心和圆周的距离是最简单、最艺术的距离。

在最近的一次讨论中，刘文涛扩大了自己对于“等距离领导”艺术的理解，因为在爱姆斯坦，他要面对的日常挑战，就是把不同员工头脑中的不同文化和价值观融合起来，使爱姆斯坦发展成为一家能够引领再生医学全球化发展趋势的高科技公司，并使得股东、员工和社会上的投资者分享其在持续成长中创造的价值和利益。（文/海文）

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