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中国的中小企业,其实可以活得更久

中国的中小企业,其实可以活得更久
2022-07-26 11:19:01 来源:智谷趋势

◎智谷趋势(ID:zgtrend) | 傅斯特

中小企业如何才能活得更久一点?

虽然疫情让这一问题显得更紧迫,比如即便大火如奶茶店,2021年注销的数量就达35万家,但这其实是一个长期困扰中国经济的问题。

关于中国中小企业的平均寿命,有2.5年、2.9年……几个不同的说法,简单总结,就是寿命都不长。

眼下的大国竞争,大家喜欢盯着大企业。但大企业往往是从中小企业发展而来。所以,中小企业健康长久才是一国经济生生不息的根基。

现在,我们似乎找到了一个可能的解决办法。

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中小企业求变

在日常工作中,我们会走访不同类型的企业,其中大多数为创业型企业。

创业企业多是“中小企业”,他们往往都有一个明显特征,就是内部管理“随性”,透着某种“江湖气”。

我曾走访了一家做高端女西服的企业,成立五年,业务从千万级别到数亿级别,团队规模也从十几个人膨胀到百十来号人。

在和品牌创始人聊天时,他对业务层面的事情,从门店导流私域、VIP运营到导购SOP、品牌营销打法……滔滔不绝。

但在谈及如何管理规模不断膨胀的员工,提升内部协作效率时,他的理念是——只要管好十个人左右的核心团队就好,员工靠KPI来管理,靠奖金来激励。

然而,他的团队员工流动率高,导致人力资源部门异常忙碌。

不同成长阶段的企业,管理方法论本来就应该是灵活变动的。但中小企业即便做得再好,真正要成长上规模迎来质变,管理往往就是最难迈过的那道坎。

任何新品牌,都有成为大众化品牌的野心;绝大多数中小企业,同样有着规模和体量上的增长愿力。

如果说那些站在聚光灯下的大企业,是经济运转的主动脉,那中小企业便是遍布全身的“毛细血管”。他们不断为经济增长提供营养元素,自身也在不断新陈代谢,也是中国企业的大多数形态。

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来源:中央纪委国家监委网站

如果用更量化的方式来表达,工信部数据显示,截至2021年末,全国企业的数量达到4842万户,其中99%以上都是中小企业。中小企业从业人数占全部企业从业人数的比例达到80%,对外贸增长的贡献度超过了58.2%。

因此,他们在现实管理中的问题,也应该获得更多的关注。尤其随着Z世代步入职场,正在让诞生于大规模生产的传统管理学逐步失效,新生代的员工很难“管”,对Z世代, “理”反而比“管”更重要————把人理理好,让合适的人在合适岗位创造价值;把事儿理理好,把工作目标拆解量化到岗。

从德国、日本的经验来看,小企业如果不考虑做大,对产品、工艺的追求就足以让企业拥有更强的生命力。但如果企业的目光是星辰大海,那么构建一个能留住人、为企业创造无限可能的全新的组织管理形式,同样重要。

相较于业务层面的开疆拓土,中小企业主也需要尽快“向内观”,以一套既省钱又好用的业务管理之道,为企业发展夯实根基。

作为全新一代高效的线上协作平台,飞书无疑能呼应中小企业主的需求。

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飞书的现场感

创业屡败屡战的罗永浩,最近拍了个视频。在视频里,老罗似乎很想把自己这些年在企业管理上踩过的坑一次性展现出来。

这个视频也直指中小企业创业者所面临的管理痛点。

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来源:罗永浩&飞书短片《问道》

视频能让人感知到的一条冲突主线是,传统MBA式经营“大道理”,和中小企业主在一线经营场景的感知不断发生碰撞。MBA擅长于倒推,使用教程式的价值判断逻辑,来解释伟大企业的成功,但成功的道理千千万,却不会给大多没有经验的创业者“无限重生“的试错机会。

众多的管理学理论本意是让创业者少走弯路,数字化同样也是,只不过数字技术发展了这么多年后,也有自己的问题。

老罗的视频中点出了实现管理数字化的几大痛点——

1. 工具很多,但效率因此提高了吗?

现在的中小企业虽然员工规模不大,但数字工具这块都不缺,从ERP、CRM、HRM,到各类会议管理系统、财务应用软件……琳琅满目。看起来很光鲜,但很多工作的进度和交互,分散在不同的软件平台上,导致大量时间被浪费在“对齐”上。协调、开会的时间,甚至超过了花在做事上的时间。

2. 数字化,好用的能更便宜吗?

要完整地搭建起一套中小规模的业务管理系统,采购费用动辄十几、几十万,还不包括每年的服务费。更重要的是,现有系统对中小企业往往并不友好,便宜的不好用,好用的不便宜,大量的功能性冗余,对大企业适用,对小企业毫无必要。

3. 团队变大,高效能继续吗?

KPI+OKR应该是当下企业最流行的组合拳,前者是公司驱动,来保证正确地做事,后者是目标驱动,用来确保做正确的事,但现实中两者融合却总是不顺。

老罗最后抛弃了那些玄之又玄的东西,给出了一个解决方案——飞书。

面对数字工具众多,飞书office实现了同一平台无障碍协同,工作进度情况,人员配合,会议讨论等场景,都能及时响应。

对复杂项目,通过一张多维表格,就可以以最小成本,搭建自己的业务管理系统,一张表管好复杂的项目。

飞书people聚焦核心目标拆解,用OKR对齐所有人、管理日常动作,让每个人有效率地、有效果地做事,这样一来就能真正“把事情理清楚”。

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疫情断断续续的三年,居家办公这种新形态给企业管理提出了新课题,也让飞书有了一次应对突发情况的大显身手的机会。

中小企业最习惯当面沟通、人盯人落实。现在盯不到人了,难免既怕员工摸鱼懈怠,又怕大家焦虑。一些老板会频频发起视频或语音会议,本意可能是体现“与员工同在”或者“我在关注着你”,但大多数时候,员工对这种状态是排斥的,因为没有人喜欢“会议文化”。

在居家办公的场景中,飞书提供了一套居家办公的解决方案:用文档替代开会、结果导向弱化监督、面对面沟通提升情绪状态、线上团建带动整体氛围。这套解决方案,是我见过将正常工作室办公状态,进行WFH化的最好样本。它强调效率和效果,也注重每个人的情绪状态,它兼顾了生产力和凝聚力。

说白了,企业要的就是一套高效的协调平台,放大真正创造价值的环节,压缩流程性、辅助性的环节。

因此,从这支创意视频里,可以清晰地看到一个词——现场感,这一词诞生于丰田的车间里。

1933年,丰田创立,当时福特生产方式大行其道,通过批量生产提高生产效率,将汽车终端售价削减了70%。彼时的日本,市场消费能力有限,无法仅靠“规模化流水线生产”,来解决“少量生产”的效率问题。

面对这一现状,丰田创始人丰田喜一郎发现,批量化生产方式表面效率高,实际上存在着大量的浪费。例如在铸造一个零件的流程中,共有9个环节,其中只有3个环节创造价值,其他6个环节是辅助流程,不创造价值,却占了90%的时间。

对此,丰田喜一郎提出“及时生产”,聚焦于创造价值的环节,在原先生产线的基础上,获得相对成本优势,继而参与到市场竞争中。

在回溯丰田成功的原因时,有人就将丰田喜一郎的创业阶段,归因于“现场感”,即在业务一线找到提升效率的方式,并始终投入主要资源,聚焦在创造价值的环节,而非辅助环节。

飞书承载了众多优秀企业的管理最佳实践并传递到哪怕再细枝末节的业务“现场”。

飞书诞生于“现场”,先找到“最大公约数”,也就是业务一线的共通性问题,再聚焦到细分品类和行业的需求,实现内部协作关系的快速迭代。将“理”的事情梳理好后,某种程度上,可以弥补中小型企业在“管”上的“短板”。

正如家具品牌Cabana的CEO Demos所说:“对于很多中小型企业来说,当你没有那么懂管理的时候,飞书是个很好的工具帮助你把这些事情干了,让工具带着组织升级。”

在运用飞书之前,Cabana也遇到很多快速成长期中小性企业的普遍痛点,即企业员工规模快速增长,但培训机制不完善,每个人的能力提升路径不清晰,容易形成PUSH式的管理方式。

而飞书企业效能顾问入驻Cabana,深入调研后帮助企业建立其自己的人才体系,通过飞书OKR和飞书绩效,从保持个人与组织目标一致,到通过可视化数据看板复盘OKR执行情况,让飞书工具来进行“过程管理”,以及灵活的绩效评估,来适应快速增长、不断变化中小企业业务特质,并形成自驱力的工作氛围,带动业务增长10倍。

作为聚焦于短视频平台,进行人群心智渗透、数字资产沉淀的趣朴咖啡,旗下店铺上线三个月期间,就成为平台咖啡类目销量第一,店铺评分长期保持高分,仅通过自然流量就实现了超千万的销售额。

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高粘性和高复购的背后,是趣朴咖啡基于飞书多维表格,所建立起的全流程体验优势。例如在售后环节上,因为客诉处理涉及到消费者、管理者、客服、仓库和物流等多方沟通,多部门、内外部沟通造成信息琐碎和过程冗长,造成部分客诉遗漏,进而对品牌声誉造成影响。

对此,趣朴咖啡通过飞书多维表格,在“表格视图”中统揽所有的售后进度,在紧急性、重要性两个维度,归类不同的客诉事件,针对性地、高效地拿出最有解决方案。

你会发现,飞书多维表格组成了一张信息网,将企业内外部互通、内部跨部门协作,拉到了一个平面上,来聚焦于创造用户价值的环节。

此外在招人模式上,聚焦于工业互联网领域的熹乐科技,在业务快速发展的过程中,对团队招聘速度要求也越高。对此,熹乐科技使用飞书服务台能力,通过虚拟员工代替招聘中的重复性劳动,提升招聘效率。此外,在入职流程的体验交付上,飞书通过机器人自动回答新员工的高频、通用的问题,避免人工回答的繁琐和无人应答的“职场冰冷感”。

我认为,内部协作方式和体验,最终会组成企业文化的一部分。当大量重复的工作出现时,就是对生产力的最大浪费,人也容易疲掉,新员工也会对企业文化产生怀疑。

聚焦于极光传感器品类的禾赛科技,通过使用飞书People的招聘系统,把面试与即时消息、日历进行高度协同后,避免了在多个软件之间反复横跳,以及内部层层沟通的费时费力。在今年的校招环节,禾赛科技在没有增加一位HR的情况下,效率较去年提升了260%,而以前要做到这一点,至少需要扩招2-3名HR。

这是飞书能为企业做更多的地方!

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管理的本质,是人

中小企业由于抵抗风险能力弱,他们的核心竞争力往往体现在,谁更擅长聚焦于价值创造。

而他们是否最后能够壮大,也取决于谁更能时刻确保每个人都在有效率的、有结果的做事。

从应用场景来看,飞书持续在做的一件事情,就是让工具回到“工具属性”,让人聚焦于价值创造环节。

然而,如果回溯管理学思潮的演变,就会发现,现代管理学理论对中小企业并不友好——其一,它基本来源于大公司,从泰勒制(伯利恒钢铁)、福特制到丰田制;其二,其发展趋势,是从“强调控制”转变为“目标驱动”。

我们一个一个来看。首先,是管理学理论要与中小企业的现状相结合:

第一,价值创造方式的转变(即转变管理思维)。

传统的生产和服务方式,在“互联网+”背景的深入影响下全部出现了不同程度的变革,如果中小企业仍旧沿用传统的选人方式以及理念,就会影响企业内部管理工作的有效落实和开展;

第二,资源密集型、劳动密集型产品比重较大(中小企业资金规模不大,无法形成资本密集型产业,成本管理意识强)。

中小企业本身是以资源和劳动作为主要的生产要素及竞争优势,这也就使得这些企业的产品体系中,资源密集型、劳动密集型产品占比较大,在“互联网+”的背景下,大企业的规模化效应,对中小企业而言,会产生强烈的成本优势上的冲击。

而在管理趋势上,早期的科学管理,核心是要提高劳动产率(福特流水线),认为人仅仅是经济人,忽视公司对人的关怀和鼓励;科学管理诞生后的半个世纪,德鲁克在1954创作出《管理实践》,提出“目标管理”,包含了有形、无形的目标,同时提出了SMART原则,把人看做社会人;而作为德鲁克的“信徒”,格鲁夫提出OKR,在Intel上得到应用,并在谷歌发扬光大。

格鲁夫认为,一个成功的目标管理应该回答两个问题:

1.我想去哪里(目标,O)

2.我如何调整节奏以确保我往那里去,即是后来被命名为的关键结果(KR)

因此,中小企业主要规避MBA教条式的管理,要恪守“要事第一”的思维,类似于埃隆·马斯克的“第一性原理”,要列出对企业而言最重要的事,不要像西方职业经理人一样大包大揽,而是不断减少自己的工作量,去布局未来发展,研究实现路径,恪守企业底线。

当一家中小企业底层设计完备后,更重要的是上通下达,实时协作。这也是OKR落地的基础,因为只有大目标被每个人明白,并拆解成个体的具体的目标,并实时推进,实时反馈,才能确保方向正确。

而飞书通过内部协作流程的重塑,带来的优势正是:透明的信息共享。

只有信息共享,才有上下战略的贯通;只有信息共享,才能够确保战略目标的一致性,让每位员工形成目标管理的意识;只有信息共享,才有过程管理的及时性,继而减少因内部协作“损耗”,提升成本管理能力。

尤其对于急需转变管理思维方式,以及强调成本意识的中小企业而言,让所有信息和协作配合,围绕着“人”来运转,才能减少非必要的成本。

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大多数小企业,都会立志成为大企业

从现代企业内部来看,扩张和增长是刻进了基因里的东西。

因为充分竞争,企业不再有静态的优势,商业竞争是一个动态平衡的过程,任何优势只是相对的,只体现在一个时间窗口中。

IBM在早期抓住了从晶体管到集成电路的转型的关键时间,以几乎“登月计划”的成本研制出了跨时代的处理器,进而垄断了该行业20年,但在日本企业赶上之后,IBM在郭仕纳的带领下,基于软件和硬件优势转型为解决方案提供商,随后又进一步转型为IT解决方案提供商。

期间,IBM也曾考虑拆分团队,顺应当时“小而美”的经营潮流,但郭仕纳却认为:我所看到过的小企业,想的都是怎么做大,而没有反其道而行之。

除了外界环境外,企业内部也需要扩张来提升积极性,也就是让每一个人都有奔头。

正如海底捞创始人张勇的扩张原因,就是开一家店,自己能买到房,开三家店后,店员能当店长,也能买得起房,但又会有新进来的人,他们也想买房,因此周而复始地推动海底捞的不断扩张。

人都是先利己再利他的,没有纯粹的利他主义。

企业如果不扩张,不保持增长,会逐渐让员工失去未来的想象力,KPI逐渐服务于流程,变得僵化和保守。

因此,“中小企业”是对企业规模的描述,但不是定义,任何大企业都是从中小企业发展而来的,但在发展的过程中,需要理论的指导,更需要先进的工具。

飞书的逻辑,就是把自己做“重”,将交付的体验做“轻”。

重的是飞书产品的每一个功能,都是将庞杂的协作逻辑,拉到一个文档,一张表格上,这背后是海量的细节和开发工作。

而对于不同规模的企业而言,哪怕是一个周期很短的临时协作,都可以通过飞书来完成,它是中小企业主在VUCA时代,找到管理的确定性的一种有效路径。

最后,对于每一个中小企业主而言,商业,都是一个庞大的系统,商业世界,仿佛就是物理世界下的“小世界”,其中有着太多的学问,以至于很多品牌做到最后,会成为一种哲学,任天堂哲学、京瓷哲学和自来水哲学等等。

这并不是一个玄学概念,相反,它们都反映了企业运行的共识和“元知识”,即时刻明白,企业最重要的事情是什么,然后怎么正确地做。

前者是你的愿景,后者便是协作方式,以及你所应用的工具。

总结一句,用得好,飞书就不再是一个工具,而是网络时代的一种的先进的工作方式。

责任编辑:kj005

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