（文/李可）纵观全球巨头公司发展历史，有许多极具战略价值的投资收购实现了公司的二次增长与业务版图的壮大。如苹果通过对Beats的收购实现了Airpods上市后在无线耳机市场上的龙头地位；微软通过对OpenAI的战略投资，将文本生成式AI模型快速整合进了Bing，在搜索引擎市场占据先机。也有许多被投资者普遍当做前车之鉴的案例，比如美国在线3500亿美元收购时代华纳仅一年后，就在其资产负债表上记录了990亿美元的商誉减值。可见，公司的发展壮大离不开富有战略眼光的管理层，投资并购是生意成败的关键一环。

杨敏军认为，尽管不同行业、不同标的公司的投资并购所面临的问题是复杂的，但拨开现象看本质，决定投资并购的关键主要在于是否能有效帮助企业核心竞争力的提升，主要是这几个方面：1. 目标公司是否能为企业带来必要的新兴技术从而进行主业的升级；2. 目标公司是否能为企业带来显著的营收和利润增长；3. 目标公司资产的引入是否有利于企业成本的压缩。4. 目标公司是否能采取合适的方式整合母子公司以最大化发挥协同增效作用。此外，行业与公司的发展均有周期，管理层的心态也至关重要。

（图/九久集团中国区副总裁杨敏军）

问：杨总您好，您在省广主导了多宗投资并购案例，是否能介绍一下执行投资并购前省广以及广告业所面临的问题？

答：在2012-2013年，由于移动电子设备的普及，广告业面临数字化升级转型，省广作为一家传统的广告公司，迫切需要将媒介业务由传统的电视报纸向数字新媒体进行转型。就像美国20世纪末21世纪初传统的报纸业受到新兴互联网行业冲击、2008年线下零售业巨头Sears、Circuit City等受到电商亚马逊的冲击一样。随着社会的发展与进步，任何以前的朝阳行业都会有成为夕阳行业的一天，当这一天到来，企业必须进行转型升级。

问：为什么选择投资并购的方式实现省广的转型与升级？

答：当时我主要参考了全球最大的广告公司WPP PLC的发展路径，发现它通过投资与收购可以迅速整合自己现有的业务并将其成功模式复制到全球各个地区的市场，不断扩大自己的商业版图以实现业绩和市值的增长。同时我们也参考了不同行业集团公司的发展路径，比如彩妆护肤巨头雅诗兰黛通过收购不同的品牌快速获得该品牌忠诚的客源以实现在全球范围内的扩张；又比如医药外包行业的药明康德、泰格医药等通过战略投资生物医药公司，既可以锁定生物医药公司后续发展的临床外包订单，同时又可以享受生物科技公司估值提升带来股权价值的提升。通过学习和研究了这些巨头公司的发展历史，我发现成功的投资收购必然具有以下特质的至少一条：1技术迭代；2业绩增长；3成本压缩。结合我对广告业的理解，我相信，对于省广这种龙头企业，相比自己花成本去培养新业务与新技术以孵化第二增长曲线，通过兼并收购已被市场验证可行性高的业务，对当时急迫需要转型的省广帮助会来得更大与更快。

问：是否能分享几个案例，实际收购前如何筛选潜在的目标公司进行收购，才能给母公司带来业务上的协同效应呢？

答：可以，那我要先讲一讲省广当时的业务背景。省广是一个链接广告主与电视报纸等媒体的广告代理平台。在收购前，省广业务范围主要集中在广州，而在北京上海等其他地区的分部比较小，没有核心客户，处于持续亏损的状态。另一方面，作为一家上市公司，省广账上现金比较充裕，也可以利用增发股票，去收购一些现成的、区域性龙头公司，从而快速带来客户与地区资源，扩大自己的商业版图或对现有业务进行升级。基于这样的战略，当时收购了北京合众广告，一是让省广实质上进军了北京市场，实现了北京区域业务的快速增长，二是通过中后台的共享与整合，缩减了企业的边际成本，成功创造了协同效应。还有一个案例是收购了移动技术广告公司------畅思网络，通过将畅思网络的技术平台整合进省广的业务生态中，将省广传统的代理平台业务数字化赋能，避免了被技术革命淘汰的局面，也实现了移动广告收入的大幅提升。除此以外，对于那些有志于做强做大的企业，我当时的思路也是不一定要控股，可以通过投资参股的方式协助企业做大，形成“省广系”的协同发展局面，例如当时对凯淳股份进行了战略投资，最终这个企业成功在深圳创业板上市。

问：收购后如何收购整合？

答：为了确保收购标的能对省广业务带来协同效应，避免低频高损事件的发生，一是与这些目标公司签订业绩对赌协议，保证业绩增长。这当然也是市面上大多数投资并购会采用的方法，但这是不够的，为了最大化母子公司的协同增效作用，我们还分别在财务上、组织结构上、商业战略、人力资源上进行了整合。首先在财务上，我们将子公司的财务体系进行改造以提高与母公司的协同性，这样可以降低利润表中的三项费用，从而实现一加一大于二的效果。在组织结构上，由于我们收购的标的都是非上市企业，我们对其按照上市公司的组织结构管理机制进行调整和优化并与母公司整合，增加创收部门的人员、缩减不赚钱的部门以提高公司的人效比与运行效率。在商业战略上，子公司被收购前的战略定位是实现子公司本身的利益最大化，收购后其战略定位变成实现母公司与子公司股东共同的利益最大化，因此收购完成过后我们需要对子公司进行商业战略的重新定位。在人力资源上，需要规范化与透明化公司的发展战略与用人机制，建立有竞争力的员工激励计划与薪资结构，以此来提高员工归属感与认同感。我认为做好这些方面能大大提高投资收购后母子公司的协同增效作用。

问：杨总的确对投资并购、企业经营有着独特的理解。为何如今选择加入全球金融科技集团九久集团并为其开展赴美上市及并购业务？

答：美国拥有全球最发达成熟的资本市场，全球最好的公司几乎都在美国上市，市值就是最好的证据，因为市值是投资者用钱买出来的。而在美国公开发行是企业全球化发展的重要一步，九久作为一个全球金融科技集团，也是一个全牌照券商，不仅可以帮助中国企业在美国公开发行来融资，还能做家族财富的管理、SPAC收购。通过资本的全球化流动，促进了全球经济的蓬勃发展。第二方面，我以前在省广主要主导国内的投资并购，如今我希望从一个更高的视野和平台，即全球化的角度，来主导投资并购。跨国IPO和并购、投资更加复杂，因为其涉及不同地区的法律与文化，我们目前正在帮助一些优秀的中国企业迈向美国资本市场，希望可以为世界经济的大融合贡献一份微薄之力。

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