编者按：

随着大数据、人工智能的深入发展，社会的数智化趋势日益明显，数智时代的市场环境瞬息万变，实时数据的快速采集和高效挖掘，可以帮助企业及时捕捉客户需求变化、追踪市场动向，企业只有根据市场变化及时迅速调整经营管理重点，才能立于不败之地。而预算管理恰好可以满足企业的这一需求，充分发挥预算管理在资源配置方面的作用，通过滚动预测、管理报表、经营分析等过程管理举措来确保企业年度经营目标达成，帮助企业在竞争中取胜。

记者问：战略规划的步骤主要有哪些？公司战略规划如何在不同层级之间分解？

刘亚婷答：

战略规划主要包括差距分析和市场洞察、澄清战略意图、开展业务设计、解码关键任务四个步骤，战略规划通过战略地图、平衡记分卡、行动计划表分解为公司层级的年度经营目标和计划，再通过分解矩阵表或价值树分解为业务单位和职能部门层级的年度经营目标和计划。

记者问：用到哪些预算编制和预算管控方法？在预算编制和执行过程中遇到哪些问题，都是怎么解决的？

刘亚婷答：

全面预算主要包括经营预算、资本预算和财务预算，在不同的预算模块用到的预算编制方法有所不同。

1、经营预算：

（1）销售预算，销售收入预算通过产品边际贡献率大小确定预算期内的产品品类优先顺序，运用定性和定量相结合的方法确定产品销售数量，采用以成本为导向的定价方法和以市场为导向的定价方法来进行销售价格预测；

（2）应收账款预算根据公司信用政策，结合账龄分析进行预测；生产预算，直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算采用固定预算法，在产品存货预算根据前后工序的日生产量及生产周期来预测；

（3）产品成本预算根据直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算确定产品成本预算；供应预算，产品存货预算、材料存货预算，材料采购预算，应付账款预算；

（4）期间费用预算，变动销售费用采用弹性预算法，约束性固定销售费用采用增量预算法，酌量性固定销售费用采用零基预算法；管理费用和财务费用采用增量预算法；根据销售收入预算和研发费用率确定研发费用总包，根据研发项目类型及对应的研发周期、投入产出比和当年的转化率确定各类型研发投入的数额；

（5）其他经营预算，如折旧与摊销预算、职工薪酬预算、应交税费预算等，折旧与摊销预算采用增量预算法，应付职工薪酬采用增量预算法，应交税费预算采用零基预算法；

2、资本预算：

（1）资产投资预算，由各部门提交预算年度的资产需求清单、采购计划、现状说明，按照生产、研发、其他用途进行分类评审和决策；

（2）股权投资预算，以项目形式进行单独预算，分为存量投资项目和增量投资项目，存量项目需填报初始投资金额、持股比例、账面价值和预算年度投资收益预测，增量项目需填报投资目的及可行性、投资金额及预计投入时间、预计项目投资回收期、投资收益时间分布；

（3）项目融资预算，根据销售百分比法进行融资需求测算，结合公司的经营情况确定是采用股权筹资还是债权筹资；

3、财务预算

根据经营预算和资本预算编制利润表预算、资产负债表预算和现金流量表预算。

在预算编制过程中，遇到的典型问题是事业部和采购、制造、研发等职能部门预算提报数据不一致，以事业部和制造能力中心的制造费用预算数据差异为例，通常会先对双方的测算逻辑和基数进行比对，找出其中的差异点，从复盘材料降本策略寻找降本空间，对车间有改善空间的工序进行改良，以缩短工序的工时、提高工序生产效率，优化人员结构及薪酬福利等角度制定相应的改善举措和落实计划，以支撑公司降本目标的达；

预算管控方法包括滚动预测、管理报表、经营分析等；定期输出滚动预测机制，运用预测结果进行经营改善，基于预测与目标的差距，寻找达成目标的行动计划并监控落实，同步将预测结果运用于支撑弹性资源配置，以产出牵引投入；通过管理报表编制为业绩评价和经营分析提供数据支撑；通过经营分析，发现公司及业务单位在经营过程中存在的问题，提出改进方案，推动公司管理水平提升。

预算执行过程中，遇到的典型问题：

问题一是营销部门和研发部门在项目开发上的扯皮，有时事业部临时增加开发任务，研发部门紧急抽调人手加班加点完成，结果销售不及预期，事业部说研发部门的产品是闭门造车所以客户不买单，研发部门说销售部门营销策略不到位；有时事业部增加了产品开发任务，在研发人员编制没增加的情况下，项目开发进度有所延迟，影响了事业部年度业绩的达成，解决方法是针对以上两种情况，建立投入产出配比机制，销售部门要增加开发项目，有2种办法：一是增一项就必须减一项，保持开发总量不变，二是增加一项开发任务，相应地要调增销售目标，采用此种做法后，事业部没有再随意增加开发任务了，公司的研发效率提高了，研发环节的浪费减少了；

问题二是出现年度预算假设之外的变化，年度预算编制阶段，对各事业部在各基地的产能做了分配，在预算执行过程中，A事业部产品在某基地某工序段的良率不达标，无法满足客户交付要求，经评估改为委外生产导致内部工厂空产，为减少空产带来的损失，将B事业部原本委外的产品转回内部工厂生产，A事业部委外生产单位成本高于内部生产成本的部分以及B事业部内部生产单位成本高于委外生产的部分均由A事业部承担，从中汲取的教训是，在产能规划时不仅考虑各事业部的需求还要考虑生产线良率能否满足事业部产品的交付要求，并对规划转厂的产品提前进行良率检验。

记者问：经营分析中会用到哪些工具和方法？成本管理的思路和手段？取得了什么效果？

刘亚婷答：

常用的基础分析工具有同比分析、环比分析、预算执行分析、结构分析、本量利分析、杜邦分析、周转率分析、趋势分析、因素分析、敏感性分析、盈亏平衡分析，通过行业对标分析发现与竞争对手的差距，寻找新业务机会，制定管理改善举措；通过产品和客户分析，明确单个产品和客户对公司的贡献程度，据以动态配置资源，增强公司的盈利能力；通过成本性态分析，服务于产品定价决策，寻找降本空间；通过事业部整体的经营分析，识别与目标的差距及可能的经营风险，并制定目标达成行动计划和风险应对计划，推动年度预算目标达成和战略落地。

成本管理要着眼于全流程成本，从总体成本最优出发进行策划，而不仅仅着眼于局部，通过成本预测、成本决策、成本规划等成本事前控制手段制定成本计划，通过成本控制和成本核算等成本事中控制手段来执行成本计划，成本分析和成本考核等成本事后控制手段来检查成本计划，构建合理的成本管理机制，实现降本增效，为公司赢得生存空间。

成本管理包含三个层次，战略角度，考虑投入产出，看重投资回报；经营角度，分模块管理，制定最优成本策略；报表角度，进行全流程成本拆分与精细化核算，通过全方位多层次的成本管理，实现“算得准、管得住、能降本”的全流程成本管理目标。

战略角度，运用成本管理进行定价决策和产品盈利管理，产品定价问题归根结底是成本管理问题，企业需从成本结构、制造费用分摊方法出发，结合本量利分析、敏感新分析确定产品的价格，并在产品上市以后，通过敏感性分析和盈亏平衡分析，定期监控市场变动以动态调整价格，获取更多的利润。同时，要通过搭建产品盈利模型进行产品生命周期管理，以长期视角区分策略性成本和非策略性成本，以投入牵引产出，提高投资回报。

经营角度，主要从研发、制造、供应、营销、服务等运营环节，分别制定成本管理策略，对全流程成本进行分环节管控。推行研发项目IPD管理流程，以客户需求为中心进行平台化开发和跨部门协作，以共享方式管理研发技术，方便调用、避免重复投入，提高研发零部件通用化水平，形成规模效应；逐步提升公司生产自动化和智能化水平，通过产品质量和客户服务提升客户满意度，通过生产计划灵活性、库存备料备货、生产方式选择来确保交付，通过优化设备效率、材料损耗、产品良率来管控成本；加强供应商管理，根据供应商特性采取不同的管理模式，与供应商形成战略合作关系，通过组合运用业务手段、技术手段、管理手段来有效降低采购成本，建立关键产品成本计算模型来对成本进行管控；通过品牌建设、营销策略、媒体宣传、市场调研等市场活动来开发市场，提升市场占有率以及品牌的知名度和美誉度；通过制定合理的营销策略来开发新客户、维护老客户，完成公司短期销售目标；通过在安装调试、维护维修等方面的良好服务来提升客户体验、增加客户粘性。

报表角度，匹配业务复杂程度和考核分析需求，建立全流程成本分项核算体系，合理归集和分摊各类成本，拆解材料、设备、人工、物流等成本动因，寻找降本空间，实现全流程成本拆分与精细化核算，为成本管理提供数据支撑。

记者问：公司各部门都是怎么进行绩效考核的？主要涉及哪些绩效指标？

刘亚婷答：

对公司各部门进行责任中心划分，利润中心经营指标和管理指标分布比重为8：2，成本中心经营指标和管理指标分布比重为5：5，费用中心经营指标和管理指标分布比重为2：8，对利润中心事业部的考核指标主要包括经营营业收入、经营毛利、经营毛利率、费用率、销售费用、销售回款、净利润（扣非）、应收账款周转天数、产成品周转天数、新品销售占比、客户满意度、新客户开发数量等，对成本中心工厂的考核指标主要包括单位成本、边际贡献、产能利用率、人均产值、合格品率、在产品周转天数、人员流失率等，对费用中心职能部门的考核指标主要包括公司整体费用率、部门费用率、人员效率、采购成本、原材料周转天数、应付账款周转天数、研发投入强度、研发费用投产比等。

记者问：在什么情境下想到做理论梳理？

刘亚婷答：

刚开始接触预算管理工作，总听同事们讨论预算方面的事宜，我虽能听懂意思但是没什么概念，有种不明觉厉的感觉，在熟悉了手头工作之后，便利用空余时间探究预算管理相关的知识。

记者问：在理论梳理的过程中主要做了哪些事情？

刘亚婷答：

首先，浏览了公开资料中与预算相关的内容，对预算管理从整体上有了感知；其次，找了一些与预算管理相关的专业书籍来看，逻辑体系比较完整，结合具体工作实践对预算管理的认知逐渐深入；再次，通过相关的培训课程和标杆企业的实践经验，来丰富自己的预算专业知识。

记者问：在理论梳理过程中遇到的最大的挑战或困难是什么？

刘亚婷答：

没有实操经验，看资料只能理解相关的逻辑，感觉比较抽象，通过实操将理论和实践联系起来，在经过一轮又一轮的预算闭环实践锤炼后，开始逐步梳理和总结自己的预算管理思路。

记者问：理论是如何逐步完善的？

刘亚婷答：

通过相关书籍、资料对预算管理有了基本认识，再结合工作实践开始逐步形成理论雏形；随着实操预算管理水平的提升，不断完善自己的理论；在数字化变革趋势下，通过学习和了解标杆公司的最佳实践，对预算管理的认识更加广阔和深入，理论也更加成熟。

记者问：预算管理作为管理会计中的一种方法，对提升企业管理能力和水平的价值体现在哪些方面？

刘亚婷答：

预算管理是战略落地的“导航仪”，从资源配置的层面确保战略落地并取得预期的成效，将企业的宏观战略目标进行量化，回答了企业“想干什么，可能需要多少资源，如何分配资源”的问题；资源配置的“指挥棒”，在资源有限的条件下，确保“好钢用在刀刃上”，识别核心业务重点投入，严格管控成本费用，通过滚动预测依据市场变化动态配置资源，实现资源利用价值最大化；内部协同的“通用语言“，预算管理是“全员”、“全方位”、“全过程”的闭环管理体系，涉及企业的全部经济资源和重要经济活动，打破了部门壁垒，形成高效的跨部门沟通协调机制，培养了团队看向未来的能力。

记者问：企业想引进理论需要提供哪些条件和支持？

刘亚婷答：

首先，建立支撑理论落地的组织体系，进行组织架构重构，明确各领域重点工作职责、工作流程、工作运行机制，并得到从高层管理者、财务和业务领域的中层管理者的认可和重视；其次，建立与岗位职责相匹配的人才队伍，完成关键岗位人才能力模型搭建和岗位画像梳理，进行人员盘点和识别，启动内外部招聘；最后，培养支撑理论落地的文化氛围，通过宣传、培训让全体员工了解理论以及理论对公司和自身的意义。

记者问：企业引进理论的主要步骤是哪些？

刘亚婷答：

引进理论主要有以下几个步骤：一是了解公司的盈利模式、主要产品及应用领域、所在行业的发展趋势、主要竞争对手、上下游链条；二是了解公司的组织架构、管理流程、业务流程，看懂公司这台机器的核心零部件有哪些，大致是怎么运行的，确保机器有效运转的管理机制有哪些；三是将理论结合公司当下的管理水平转化为具体实践，得到中高层管理者的重视和认同，业务团队积极参与、群策群力，跨部门沟通协调机制通畅，通过战略研讨会让高层管理者形成共识，通过战略图卡表将战略规划转化为年度经营目标与计划，通过预算编制完成目标分解与责任落实。

记者问：企业引进理论预计多长时间能达到预期效果？

刘亚婷答：

用6个月左右的时间，完成战略规划以及预算管理的战略转化、预算编制阶段；7-12月，在预算执行过程中逐步落实具体的预算管控手段；下年初对上一年的预算执行结果进行考评，用一年时间能够让完整的理论在公司循环起来，以后年度持续优化迭代，逐步沉淀为公司的核心竞争力。

结束语

先胜后战沙盘推演理论的核心是以“战略-计划-预算-绩效” 的经营闭环为主线，以“战略指引全面预算，全面预算引领经营”为基本准则，沿着企业的业务流程和管理流程，以预算管理为工具基于市场变化进行资源动态配置，解决经营中的实际问题，实时把握市场机会，推动年度经营目标达成，进而推动公司战略目标落地，不断提升公司整体的管理水平和行业竞争地位。

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