文/张达

在万达商业管理集团的总部会议室里，有一种会议是固定存在的：每周，集团商业计划部总监要就全国广场建设、招商、营运板块的阶段性进展与风险，向总裁进行系统性汇报。汇报的内容横跨数十个项目、覆盖数十个城市，涉及每一个滞后节点的成因、每一处潜在风险的判断与应对方案。

这件事，余洋做了整整七年——从2018年1月加入万达，到2025年5月，他始终坐在集团总部商业计划部总监的位置上，始终站在这座庞大商业机器的核心枢纽处。

七年间，他见证并深度参与了万达广场从约228座向513座跨越的完整加速历程，亲历了这片商业版图在全国31个省、230座城市持续蔓延生长的每一个关键节点。七年，中国商业地产经历了轻资产转型、疫情冲击、消费结构重塑的三重剧变。而余洋，在这七年里所做的，是让这台机器始终精准运转，让它在最复杂的环境下仍然准时交出每一份答卷。

一、读懂空间的人

余洋在中国建筑二局三公司担任项目机电总工程师的那些年，他工作的对象是那些藏在墙壁和吊顶后面的机电管线、智能设备、大型机组——那些建筑交付给使用者之后便再也看不见的部分。但恰恰是这些看不见的部分，决定了一个空间功能是否强大、建筑是否安全、是否足够先进智能、是否能让人在其中感到舒适并愿意长时间停留。这种从施工一线磨砺出的对大型建筑空间的感知力，是他日后判断商业品质的底层坐标之一。

2008年，余洋进入北京华贸集团，这一待就是十年。这十年，是他对空间理解的第二次深化——从建造单一项目，到统筹管理多种业态的资产集合。华贸中心的甲级写字楼、华贸购物中心、北戴河喜来登五星级酒店、松石高尔夫俱乐部、滨海国际旅游度假中心……他所管理的资产几乎覆盖了商业地产的全部业态类型。这些不同业态有不同的空间逻辑，不同的运营节奏，不同的使用者需求。在这种高密度、多元化的管理环境中，他学会了一件更难的事：如何让差异巨大的空间类型，在同一套管理框架下有序运转。

更重要的是，他在华贸集团主导建立了标准化管理体系——《工程管理标准化制度及考核办法》《设计建造标准》《工艺建造标准》《成本建造标准》，四大制度将复杂的管理经验提炼为可复用、可传承、可考核的制度文本。这是他第一次把一个组织积累多年的隐性经验，转化为显性的管理架构。

这段经历，在外人看来或许只是一份漂亮的履历。但对余洋而言，这是他日后在万达推动模块化管理深化升级的方法论原点——他早已知道，如何把庞大而复杂的建造与运营经验，写进一套让人能看懂、能执行、能考核的制度体系里。

二、七年，他在万达扮演的角色

2018年1月，余洋正式加入万达商业管理集团，出任集团总部商业计划部总监。

这个职位的工作半径，远比职位名称所呈现的要宽阔得多。

在筹备期，他负责全国大型商业广场各重要节点的任务制定与督办指导，处理各层级之间的关键卡点问题；在建造期，他统筹协调总部职能部门、大区管理层、城市公司与单店之间的推进节奏；从项目前期的风险评估与商业规划设计，到工程建造、招商落位、商家装修管控，再到通过各级验收、精彩开业，他所需要把握的，是每一个阶段的前置管控逻辑、后续过程管控、关键节点的完成标准、时间红线与落实责任制度。进入营运期后，他继续统筹全国广场大面积提升改造、主力店招商调整、日常经营痛点问题的处置督办，并持续每周向总裁汇报集团各大板块的阶段性风险、滞后问题与解决办法。

这是一个在总部与项目之间双向传导、多方管控、结果闭环的角色——向上，他是总裁了解全国项目真实状态的信息枢纽与问题解决方案的提出者；向下，他是集团战略意图转化为现场执行力的关键节点。在这个位置上，前置发现问题的能力与推动解决问题的能力同样重要，对精确推进大商业广场的建设、招商及运营的全周期闭环能力，实现商业布局判断力与细节的敏感度紧密结合、缺一不可。

他深度参与的重点项目，涵盖了万达在北京、天津、福建、广东、广西多地的核心广场。其中北京五棵松万达广场，位于海淀区五棵松核心商圈，总建筑面积31万平方米；深圳龙岗万达广场，位于深圳东北部稀缺核心商圈，总建筑面积30.5万平方米；珠海斗门万达广场，解决了珠海缺少大型商业中心，总建筑面积25万平方米；这些是所在城市的标志性商业体之一。这些项目的落地，都有他在大商业全周期管控中持续深度介入的牢靠印记。

2018年至2025年，七年四个月。这段时间里，万达广场的版图从约228座扩张至513座，轻资产项目的比例从少数跃升至主流，第四代万达广场从概念走向大规模落地。他的任期，与万达最重要的一次加速周期高度重合。

三、模块化——他为体系留下的精密刻度

在余洋任职的七年里，对万达最具持久价值的贡献之一，是对模块化管理体系的系统性深化。

万达的模块化管理，是中国商业地产领域公认的管理方法论的高峰。这套体系将广场从拿地到满铺开业再到高效运营的全生命周期切分为12个阶段，纵横交织出前后逻辑关联、环环相扣的约300余个管控节点，并以基于计算机网络、移动通信的信息化系统，实时追踪每一个节点的完成状态，工作责任履职情况，将权责精确落定至总裁、副总裁、全国大区、城市公司及地方广场。它使万达能够同一时间在全国数十个城市推进项目而不失控、不延后、高标准的根本原因。

但余洋的判断是：这套体系还需要进化。

随着轻资产战略的大规模铺开，项目类型愈加多元，管理边界愈加复杂，原有节点体系在若干关键环节的颗粒度，已不足以覆盖新阶段的管控需求。这个判断本身需要相当的专业积累——对一套已被实践反复验证的成熟体系提出深化方案，既不能推翻既有逻辑，又必须找准真正需要加密、延伸和关键的节点。

他带领团队，从整个全国的视角出发，对广场全生命周期进行重新拆解：设计端的管控节点大幅前置，要求商业规划逻辑在项目启动之初就与运营目标对齐；工程与招商的协同节点被精细化重构，打通了两条线之间长期存在的时序错位；商家装修阶段的现场管控与图纸效果审核被拆分细化，让品质管控延伸至开业前的最后环节；安全及消防报审验收的节点体系被完善系统，为合规开业构建起可追溯的全程管理链。

最终，约300余个管控节点升级为500余个，前后关联逻辑更清晰，结果导向更深入，闭环管理更突出，责任归属更明确，执行标准更统一。

这500余个节点的意义，不仅在于管得更细，更在于把数万人积累的实战经验固化为可传承的制度记忆——让新人来了有章可循，让组织的运转不依赖于某几个人的经验直觉。正是这种体系的标准化、差异化的有机结合，恰当的韧性，使万达在2020年疫情最严峻的一年，仍然100%完成45座广场的开业目标，在行业普遍减少35%新开业的背景下，创下了全国记录，创下了属于商业计划部的纪录。

四、体验式沉浸业态——另一种竞争力的塑造

如果说模块化管理是余洋贡献中属于效率维度的那一面，那么对体验式沉浸业态的深度参与，则是属于价值维度的另一面。

过去十年，中国实体商业经历了一场深刻的身份转变。电商对标准化零售的持续替代，迫使购物中心重新思考自身存在的理由。答案逐渐清晰：那些线上永远无法复制的东西——真实的人在真实的空间里发生的情感体验——才是实体商业在新时代的核心竞争力。万达将这一判断具体落地为第四代万达广场的业态方向：以社交、文化、旅游、美食、娱乐、购物的综合体验，将广场从消费目的地升级为城市生活的情感体验锚点。

在余洋主导的全周期管控中，体验式业态的落地是贯穿始终的重要维度。从商业规划设计阶段的业态定位，他就开始介入对体验型商家的引进逻辑与空间分配；在招商落位的节点管控中，他关注的不只是商家数量的填满，而是业态组合能否形成有机的场景联动；在商家装修效果的审核把控环节，他以顾客的感知视角评判每一个细节——因为沉浸感的塑造，最终体现在每一块装修的材质、每一颗照明的色温、每一处动线的流畅程度、每一个业态组团的精确定位、每一个品牌的客户体验感觉上。

这里有一个值得关注的细节：余洋对商业体验的判断力，有相当一部分来自他在建造端积累的空间感知。当年在施工现场养成的对空间品质的直觉，在华贸管理多元业态形成的对不同级次消费场景的深度理解，在万达汇聚成为一种更具逻辑性更完整的能力——他能在一个项目的商业规划阶段，就感知到这个空间建成之后会给人带来什么样的体验，并在管控节点上提前介入修正。

这种从工地上长出来的商业审美，是他区别于纯粹官僚型管理的地方，也是他在万达体验业态升级中所能提供的独特贡献。

五、七年之后

2025年5月，余洋结束了在万达商业管理集团七年的任职。

回望这七年，他所经历的，是中国商业地产最激烈也最深刻的变革期：轻资产战略从试点走向主流，万达广场从228座迈向513座；疫情将整个行业打入低谷，又在坚持中缓慢复苏；消费者从追求品牌齐全转向追求极致体验，实体商业不得不在焦虑中重构自己的价值叙事。

在这些变革的背后，有一个人在集团总部的位置上，日复一日地推进那些不显眼、但支撑整个系统运转的工作：让节点更精密，让逻辑更清晰、让问题判断更前瞻、让管理体系更可靠，让每一座广场都能按时、按质地开门迎客。

从中国建筑工地上的机电总工程师，到华贸集团总部工程管理中心主任，再到万达商业管理集团商业计划部总监——余洋的职业路径，是一条关于建造、管理与创新的持续深化之路。他对空间的理解，功能的完善，扩展到业态的定位，商业的体验、全周期的闭环；他对体系的塑造，从单一项目的标准化，扩展到覆盖全国数百座广场的精密管控框架。

真正改变一家企业运转方式的人，往往不是站在聚光灯下的那一个。他们的工作，藏在一份份节点清单里，藏在一次次风险预判，藏在一次次落实督办，藏在一套能够持续高速运转的制度架构里。余洋，是这样的体系创造者。

责任编辑：kj015

文章投诉热线:157 3889 8464  投诉邮箱:7983347 16@qq.com