反内卷，是今天的一个大议题。

但这件事并不容易，尤其是在消费行业，很多品类没有足够高的物理壁垒，创新者只要做出爆款，几乎总会遭到模仿加低价的针对。被卷入者要么接受价格战，要么被抢走部分市场，很难改变内卷局面。

“安克创新讲浅海理论‘速生速死’，摄影配件行业更是如此，我们公司有600多个专利，还是有很多人进来，是围不住的。”正如优篮子品牌创始人William所说，这个行业门槛低、迭代快，价格战更是常事。

在这样的行业，坚持走研发创新和品牌路线有出路吗？William的答案是肯定的。优篮子创业十年来面对过诱惑，也经历过迷茫，但坚持不参与内卷：

不鼓励加班；发全员信坚定不卷价格，只卷价值；往下打的产品立项坚决不做……

在战略决策上更是如此，比如看着市场上有些企业用铺货型打法几年赚到十几亿的时候，还要坚持慢慢做品牌；

在很多人出海只是卖货的时候，优篮子就做了日语、韩语、俄语、法语、阿拉伯语等十几个语种的社媒，二三十套账号，在很多国家都有自己的员工；

还有为了离用户更近，在行业内第一个做个人IP，加了1万多个用户好友；要求产品经理在征得用户同意的前提下到用户家里去，进行田野调查或用户访谈；跟用户共创开创快装品类、设备树系列……

在这个看似没有壁垒的行业，优篮子靠着这份初心和格局慢慢积累了越来越多用户的认可。今年，优篮子获Frost & Sullivan认证“2024年全球摄影配件销量第一”[1]，还收购了深耕移动摄影器材20年的美国知名摄影配件品牌JOBY，其在全球市场的布局也逐渐走向成熟。

当然过程中也会遇到被针对的时候，但William的心态始终积极：

“商业就是这样，如果竞争对手靠抄袭、低价的策略能超车，我只能觉得是我们能力问题，这倒逼我们做好自己的壁垒，壁垒不够厚别人卷你是正常的。”

今天很多人因为行业或者品类特性，依然苦于恶性竞争，或许优篮子这一路的成长和复盘，就藏着破局之法。

对话 | William

编辑 | 贾梦瑜

浪潮新消费：从大学开始，包括第一份工作你就说工作的目的是创业，好像一直在为创业做准备，创业这颗种子是怎么在你心里种下的？

William：我小时候看《李鸿章传》，觉得自己要从政；后来看《李嘉诚传》，又觉得从商很有意义，初、高中时就觉得自己以后要干一番大事业，创造自己的商业帝国。

所以我毕业既没有去银行，也没有考公或考研，而是做有挑战性的销售工作，就是想为创业打地基。

我最早在手机行业做了2年，手机是消费电子里最卷的行业，现在我们的品牌做全球渠道，很多经验就来自手机行业。

后来加入爱图仕，则让我进入并熟悉了摄影器材行业。我第一段创业做电商，第二段做自己的品牌，都得益于之前的积累和对产品的热爱。

浪潮新消费：第一次创业你们很快做到了AliExpress第一，不久后就决定要做品牌，当时为什么这么快转念？

William：第一段创业纯粹是做跨境电商，离我希望打造商业帝国的目标很远。

过去在很多体系的价值观里面，都认为贸易的价值不高。这并不完全正确，但当时对我的影响很大，我不想只是左手买进右手卖出，所以决定要做自己的产品和品牌。

浪潮新消费：你原来是销售出身，突然转过来自己做产品和品牌，应该还挺难的。

William：对，当时有很多铺货型的公司，有人一下子做到十几个亿。最终这些公司可能也赚钱了，但大多没有发展下去，我们一直坚持没有走铺货的路线，也是希望能产生更大的价值。

浪潮新消费：草根出身的创业者，一般刚开始都是想改善物质生活，你当时为什么可以不被“赚钱”诱惑？

William：有段时间，我不知道自己该去往何方，迷茫的时候我偶然看到一个故事，大意是我们希望自己奉献出的东西能为社会带来祝福。

那句话深深touch到了我，也让我思考到底做什么事情能为社会带来祝福。后来我们坚持走产品研发路线，也是因为这个初衷。

从创业到现在，我每天至少花一半的时间在工作上，到底想得到什么呢？我很早就有一个认知：人把事情做得好，财富自然会随之到来，所以我从来不担心哪一天没有钱了。

当人的初衷不是为了赚钱，格局就会稍微大一些。比如我们会做股权激励，会把公司带入资本化。而且在遇到困难或挫折的时候，也会有更强的动力往前走。

浪潮新消费：在刚创业的时候，行业门槛低是有好处的，但随着品牌做大，优篮子自己也要面临如何构建壁垒的问题，你怎么思考这件事情？

William：我也在为认知买单。比如我们想在2024年抢市占率，开始对业务进行毛利补贴。上半年的业绩飞速提高，但市场份额上去后，利润没了。

这就是认知的问题，3C数码行业并不是抢到市场份额就能维持得住。

就像安克创新讲浅海理论“速生速死”，这个行业更是如此，我们公司有600多个专利，还是有很多人进来。

那怎么做大呢？决定性因素还是效率，市占不是最重要的，企业运转效率才决定能不能做大。

所以今年我们既在塑造品牌上投入，又狠抓经营效率。我们拿到了很多认证，也成了全球销量第一。

浪潮新消费：在效率这件事情上，你现在主要抓哪方面？

William：今年我们正式设立了流程部门，把能够提升效率的事情都流程化。

过去缺少流程，在经营过程中其实有大量的浪费，比如产品开发流程，过去我们自己开发过一套PM系统，但没有跟我们一直在用的飞书打通，后来我们果断把系统停用，让飞书团队定制了一套更适配的IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）流程。

现在跑了将近一年时间，已经很顺了。项目周期在缩短，参与人员的工作职责更明确，都是在减少浪费。成本降低后，我们的产品价格会更有优势，用户也会更受益。

浪潮新消费：其实优篮子的速度已经很快了，比如每年上新100多款，市场上主流产品更新时我们一两周内跟进，为什么还要一直追求速度？

William：这个行业的本质就是速生速死，不仅反映在每年上新的100多款产品上，还反映在我们的企业文化里。

优篮子的企业文化是紧紧围绕用户，快速创新。毕竟3C数码行业太卷了，用户需求变化也很快，如果优篮子抓不到，就没办法跟上时代。

外面的人的确会觉得我们的速度很快。我们有些海外经销商经常开玩笑，说优篮子是他唯一一个跟不上反应速度的品牌，可能他刚下完新品的订单，下周又上新品了。

但从内部看我们觉得还不够快。各项指标反馈出来，我们还有很大提升空间。从运营效率的角度，企业在现有规模就该有更好的人效，未来才能做得更大。

浪潮新消费：创新需要容错和留白，太追求速度和效率会不会阻碍创新，会有人觉得卷吗？

William：我们公司没那么卷。

首先，优篮子不鼓励加班。第二，对于创意型人员，我们会给予更多思考时间。确实像你说的，创新需要容错留白，但对销售人员还是会抓得比较紧。

我们上次还写了一封全员信，就是说不要卷价格，要卷价值。提高创新、管理效率，所以相对来说还是反内卷的。

浪潮新消费：竞争对手会卷你们吗，有被针对的时候吗？

William：有，但我们还是主要关注用户。

王兴有一句话说得很好：不要关注竞争对手，而要关注用户。最终还是要看用户需不需要你。

好比开车基本都是看前面，也就是用户和市场，偶尔看一下后视镜——竞争对手。哪怕有个人一直跟着你，抄你的产品，但我们还是往前看，一路狂奔就好了。

浪潮新消费：如果你做创新，有人就是模仿加低价，很难只看前面不受影响吧？

William：会受影响。万一他超车到你前面去了，你看不到用户，只能看他了。

但商业就是这样，很多人会抱怨内卷，我觉得都是正常现象，很难从道德层面去谈，抄袭、低价的策略能超车也是赢。

我们内部是不卷价格的，我可以卷成本，但不打价格战。如果被竞争对手超越了，我只能觉得是我们能力问题，这倒逼我们做好自己的壁垒。壁垒不够厚别人卷你是正常的。

浪潮新消费：以用户为中心这件事很多人也在提，但能成为优篮子的标签和壁垒，说明对别人有难度，你们从摸索到成熟，感觉这件事难在哪？

William：这个事情做起来并不容易，我们是从几方面着手的。

第一，我是摄影器材行业第一个做个人IP的。

但不是为了卖货或者创始人IP火，而是想和用户互动。用好内容给“云股东”们提供一个关注公司的平台，想让他们看到喜欢的品牌在成长，并不断提供好产品。

这件事给我带来的第一个改变，是会更尊重用户，更重视用户的想法和建议，认识到自己的不足。

用户在跟品牌互动的过程中，会直接提意见，这对我们继续改进产品很有好处。我的微信里加了1万多个用户好友，一旦用户不满意可以直接投诉到我这里，形成良好的监督，让我们做得更好。

第二，今年我们在用户洞察方面花了很大精力。我们设置了专岗收集平台数据、社媒用户反馈，并作为日常固定事项执行。这对我们的创新很关键，毕竟产品开发离不开用户需求和数据参考。

第三，我们会要求产品经理在征得用户同意的前提下到用户家里去，进行田野调查或用户访谈。

虽然这些都不太好用指标衡量，也不会立竿见影，但还是要坚持做。至少确保公司在产品开发上不会犯很大的错误。

浪潮新消费：之前犯过大错吗？

William：之前犯过很多错，我每年会拍一个“十大失败产品”的总结，这些产品大多数是“自嗨”的。

之前没有CMI（consumer market insight，消费者市场洞察）和VOC（Voice of Customer，客户之声）的考核指标，会觉得这个产品很酷，或者用户有这个需求，但有数据才知道，它太小众了。

“十大失败产品”可能每年还会做下去，但回到创新还是要有一定的容错率，我们很鼓励产品经理，哪怕公司NG掉你的产品，如果你要坚持，也许我们还是愿意试试看，说不定是一个很大的创新。

浪潮新消费：每年都在盘点，但每年还是会有“十大失败产品”，我们从中能学习到的是什么？

William：以前我们会认为产品上市、库存卖完了就算成功，这太浅显了。现在我发现，销售额、ROI、边际贡献率等等指标，共同决定了这项产品算不算成功。

我们从每年的失败案例中总结经验，提升成功率，让所有产品的数据都可视，清晰地看到项目周期、产品成本、评估销量、实际销量等，到底是哪个环节出了问题。这样我们未来打造产品的成功率就会越来越高。

浪潮新消费：你们复盘过去的失败，大多数问题出在哪个环节？

William：第一是成本。过去因为产品研发体系不够完善，对产品的可行性及成本评估不一定准确，导致产品上市没有优势。

第二，对用户需求的把控。可能只是某个用户声音比较大，但真正做出来的时候并没什么人买。

第三，对产品的定义不够清晰，创新度不够，跟市场上没做出太大差异。

浪潮新消费：基于此你们现在有哪些产品原则，创新主线是什么？

William：首先是人群的限定，我们更关注个人内容创作者。专业级别的内容创作我们慢慢不做了。

因为专业的领域需要更专业的渠道、品牌才能做好，我们也尝试过，但并不擅长。我们关注自己擅长的领域，专心做好个人创作者的创新产品就好了。

第二，当产品没有太多创新又卷价格时，我们也不会做。比如一些支架类的产品，创新空间已经不够了，客单价又低，往下打的产品立项我们坚决不做。

所以我一直讲优篮子是不卷价格的，只卷价值。但卷成本并不代表卷价格，可能是通过更好的实现方式把成本降低了。

浪潮新消费：跟用户共创，有哪些大成功或大失败的案例？

William：大失败倒是没有，不过我们有两个很经典的案例。

一是“快装”，这个品类基本是我们开创的。卷毛导演提到一个场景：一个人拍摄的时候，要不断将相机切换到不同设备，很麻烦。我们花费了一年多时间，研发出了锐爪快装，就是跟卷毛导演联名合作的。

二是“设备树”，那时候我们和“影视飓风”（B站知名UP）一起共创到凌晨两三点钟，他之前做了很多UP主的改造计划，会用窗帘杆子来固定灯光和设备，于是我们就做了一套“设备树”，解决了空间不够大的问题。

因为使用门槛比较高，这个产品在商业上不算多成功，但概念很好，解决了很多用户的问题。

更重要的是，它验证了我们UCD（以用户为中心设计）共创模式的价值，帮我们进一步摸清了不同创作者在多设备协同和场景适配等方面的深层需求，也是优篮子在创作者赛道上深耕需求的重要跳板。

浪潮新消费：优篮子最近几年发展很快，品牌最关键的蜕变是什么？

William：第一，摄影器材行业增长对我们的影响很大。

第二，我们的企业成长在最好的时代红利里，比如我们最受益的就是品牌出海。

第三，我们经历了组织上的蜕变。2020年我们增长了3倍，后来明显放缓，原因就是组织没跟上来。所以我们开始做战略解码，现在已经可以把战略拆分得很细，这个动作在重建组织管理上起了很大作用，也对品牌产生了不小影响。

创业10年，我们的品牌知名度开始提升了很多，很多用户也成为了我们的忠实顾客。

浪潮新消费：行业、时代的红利对大家来说机会是均等的，你们在均等的机会中哪里做得比别人好？

William：我们很早就拥抱了品牌出海。在很多人还在卖货的阶段，我们就开始投入品牌，这是一个很漫长的过程。

但背后的思考很简单：

第一，要让全球的用户都能很方便地买到我们的产品。我们就要建独立站、海外仓，可以直接买、在当地直接发货，还进驻了亚马逊等多个电商平台，有些电商不发达的国家，还会进军线下渠道。

第二，要让全球的用户很容易知道我们的产品。除了我的个人IP会做新品推广，我们还做了英语、日语、韩语、俄语、西语、法语、阿拉伯语等十几个语种的社媒，其中西语区我们还按智利、哥伦比亚、阿根廷等不同国家做了不同的社媒账号，基本全覆盖了。

我们在很多国家有自己的员工，也积累下了从几万到几十万的粉丝资产，这些都是我们在品牌上的投入。

浪潮新消费：这几年也是中国品牌出海大年，优篮子出海这些年感受到了哪些变化？

William：我们发现几个很有趣的现象。

第一，早期我们在海外的占比比较高，现在品牌在中国增长的速度超过了美国，慢慢成为了全球第一大市场。

第二，我们的品牌在新兴国家得到的认可度，比在西方发达国家高。所以我们在印尼、巴西、日本、越南，甚至非洲都有派人到当地，这些市场增长速度更快。

但每个国家的玩法、产品需求、定义、营销方式，甚至品牌调性都不一样。

比如我们在北美、拉美、中东非、东南亚等区域主推的产品就完全不同。我们的地域划分非常细致，所有打法都要根据国家去拆分定制。

浪潮新消费：去年拿下全球摄影配件销量第一，从全球竞争的角度看，还有竞争对手吗？

William：拿下摄影配件全球销量第一并不是我们刻意要冲的。我们思考的始终是如何创新产品，给用户带来更好的体验，结果是自然而然的事情。

竞争的话，我们这个行业在海外也有一些品牌，但我觉得更大的品牌应该在中国，最终可能还是和中国品牌竞争。

浪潮新消费：如果销量不是直接的追求，那你们更大的目标是什么？

William：我们有一个使命，大到讲出来让人笑话。我们希望通过快速创新好产品，让内容创作者创作更好的内容，把知识沉淀下来，促进人类文明的发展，这也跟我想给社会带来祝福的创业初衷相契合。

人类的文明就是从文字、图片、视频，可能未来到元宇宙一步步沉淀下来的。我们之所以可以往前发展科技，就是因为站在了前人知识的肩膀上。

无论别人是否相信，这是我的动力来源。虽然我的资源和能力有限，但我会继续努力，希望至少为人类文明做一点贡献。

浪潮新消费：如果未来企业增长不再那么快，你会有压力吗？现在你觉得组织上最大的问题是什么？

William：过去4年我们一直在解决目标管理体系的问题。我们把指标拆分得非常细，让每个岗位的工作内容都清晰，员工明确自己为什么背负这些指标，以及跟公司的战略指标的一致性。

但目前还有一个会担忧的问题。

其实一个企业的发展不仅在于组织，还在于人才。但这件事情不能一蹴而就，我们过去也犯了很多错误，直接引进了一些高端人才，失败的概率比较大。未来我们自己培养人才要考虑得更长远，最少是3年，甚至5年、10年的计划。

浪潮新消费：可能企业越大、经验越多，各种做与不做的约束也会越多，这些东西可以防止失败，但也可能阻碍创新，你怎么思考这个问题？

William：确实，企业一旦做大，固化很难避免。创新的氛围可能会变弱，流程也不一定高效。

我们的解题思路有两点。首先，公司给创新者留白空间。其次，一个企业应该多 “生孩子”——孵化新的企业。

让老的部分保持创新、活力是要做的，同时我们鼓励有想法、有能力的员工内部创业，甚至还可以投资外部企业。

除了优篮子之外，我们还内部孵化了一个品牌“FALCAM小隼”，今年又收购了一个海外品牌“JOBY”。因为行业的本质是多家共存，不会一家独大。所以从长期发展的角度，我们需要多个不同定位的品牌支持。

比如优篮子偏基础需求，针对creator人群做的产品比较多。而FALCAM小隼会更激进一些，不仅坚持原创独特，同时还有专利壁垒，让很多用户特别喜欢。

JOBY原来是美国品牌，在欧美市场一直比较好，入驻了不少线下渠道。但我们的品牌要进入欧美的线下渠道很难，所以有必要收购JOBY。我们还会针对它的调性设计产品，做好原有品牌定位和渠道擅长的事情，不盲目追求快速增长。

浪潮新消费：中国企业收购美国品牌还是挺难得的，可以详细谈下JOBY这次收购吗？

William：JOBY 是一个非常特别的品牌。它成立于 2005 年，在柔性三脚架这个品类几乎是开创者，它推出的GorillaPod 可以缠绕在树枝、栏杆上，当年算是颠覆性的创新。

根据Circana的数据，JOBY在美国柔性三脚架市场的份额超过 60%，全球范围内也有很高的认知度。

我们收购 JOBY，不只是看中它的品牌价值和渠道优势，更重要的是它在移动影像创作领域积累了完整的生态，从支撑系统到灯光、麦克风，覆盖了创作者拍摄的“三大件”。这和我们“做内容创作者的装备库”的定位也很契合。

另外 JOBY 本身就是一个极具趣味性和创意精神的品牌，它的 slogan 是 Have fun. Create.，我们非常认同这种“既好用又好玩”的调性。通过 JOBY，我们能够在欧美线下市场更快落地，同时也能服务更多移动端、Vlog 创作者人群。

未来我们会坚持它原有的品牌调性，针对 JOBY 的核心用户继续做差异化产品，而不是简单地把它变成优篮子的另一个子品牌。

浪潮新消费：外部环境、国际形势越来越复杂，品牌应该做好哪些准备？

William：我的心态还比较积极，也在探索下行周期怎么让企业运营良好。卫哲老师的《效率为王》说，在同等竞争下，效率高才能够继续有好的收益。

赚快钱的时代已经过去，跨境贸易也越来越难，但现在都是正规军，是高手之间的竞争。最终还是要回到洞察用户需求、产品创新、提升品质和服务上，慢慢积累口碑和品牌，才能保持企业健康运营。

*注释

[1]“2024年全球摄影配件销量第一”：弗若斯特沙利文(北京)咨询有限公司上海分公司按2024年全球摄影配件市场各品牌的全渠道销量计，于2025年6月完成调研。

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责任编辑：kj005

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