消费行业很久没有“新物种”了。

前几年的热闹像是一场梦，品牌创新十不存一，很多坚守者的信心也在这几年的温吞水中被消磨殆尽。没有人会说自己停止创新，但明显大家的热情少了、投入保守了。

如今“慢”成为共识，创新倒显得激进。当然，减配降速在某些时候也算是一种集体的生存智慧。但在任何时代，都有选择逆流而上的人。

“正因为难，才值得坚持，因为很多人都放弃了，你坚持的价值反而更凸显。”星聚会创始人翁培民（以下称“星哥”）就是那个在慢时代加速的人。

KTV是大家印象中的夕阳行业，从2015年开始，国内KTV门店从12万家倒闭到如今仅剩5万家左右。但星聚会是个例外，自18年打磨好盈利模型后，新开门店速度从一年30家逐渐到一年300家，如今算上已签约的部分，门店数已经达到近千家。

不仅如此，星聚会至今还是零亏损倒闭，而且加盟商二店率高达83%。在下行的环境下做着下行的行业，星聚会凭什么可以逆势崛起？

最近，浪潮新消费在上海星聚会大厦和创始人星哥进行了一场深度对话，从行业的判断、需求的理解，到星聚会的创新、组织的成长，我们发现没有随随便便的成功，每一场爆发背后都是长期的蛰伏和无数的坑。

星聚会创始人翁培民（星哥）

星聚会从2011年成立，在这几年爆发之前，花了七八年时间在积累认知、打磨店型、搞好系统、探索如何做创新。

过程中遇到过谈好投资又撤资、供应商偷工减料、技术团队花大代价做出来的系统没法用等等，“交过很多学费、遇到很多困难，所有可能发生的问题都发生过。”

一个外行人为什么甘于承受七八年的蛰伏也要坚持？星哥的答案是定力和初心。

“没有战略定力就容易走偏，步伐一定会乱。就像你想做出最好吃的牛肉面，但有顾客说没有米线，你就增加米线，说没有盖浇饭，你又新增盖浇饭……你觉得满足了更多消费者，但长期看已经失去了初心，永远不可能做出最好吃的牛肉面。”

KTV行业也有很多伪装成需求的陷阱，有些人做KTV火锅或者加卤肉饭，有些人经不住诱惑做商K，星聚会早期也尝试过做奶茶、咖啡、live house，但最终都被验证不成立。

分析复盘过后，星哥得出一个结论：所有的模式创新，必须以不增加成本和管理难度为前提。

摸到门道后星聚会在创新上很快步入正轨。

“为什么星聚会的社交空间是成功的？首先，下午茶、桌游、剧本杀、蹦迪等等消费都在包厢内进行，不会增加管理难度；其次，所有硬件都是为唱歌服务，我们只需要在软件上提供新功能，没有新增成本。”

很多人觉得这些业态的融合就是星聚会的全部，其实远没有那么简单。就像星哥说的，虽然线下连锁品牌没有绝对的护城河，星聚会的模式其他人也能做，但这么多年对细节的感知、对系统的理解、人才体系的积累，决定了大家在执行深度上的差距。

星哥并不担心KTV行业会不会没落，因为星聚会最终要做的是社交空间，“只要消费者还需要线下聚会娱乐的场景，不管是KTV，还是喝酒蹦迪、玩桌游，星聚会都有未来。”

7月21日，星聚会在上海举办了一场主题为“用东方音乐，交世界朋友”的全球战略发布会。

会上，星聚会官宣了对第32届东方风云榜音乐盛典的冠名，通过跟华语乐坛极具影响力和权威性的音乐榜单深度合作，一方面把真实消费场景的点播数据作为共创音乐排行榜的重要参考，另一方面通过星聚会的场景和技术发掘和助力平民歌手人才。

星哥和团队在发布会上宣布了未来三年的三大战略目标：一是做到国内2000家店，二是出海10个国家并开设300家门店，助力东方音乐和文化走向世界，三是把超级零售做到10亿以上。

这样的目标不可谓不乐观，但星哥认为星聚会已经做好了各方面的准备，“我们不能只看经济短期的低潮，站在10年后看当下，中国14亿人的市场还不足以做出一家伟大的公司吗？一定可以。”而当文化交流成为全球化的关键，中国文娱出海也正当时。

一场全球娱乐产业的创新序幕，或许正在由星聚会揭开。

对话 | 星 哥

编辑 | 贾梦瑜

浪潮新消费：星聚会2011年成立，从外部视角来看，这14年的发展并不是线性的，尤其最近几年爆发非常猛。在早期的蛰伏和探索阶段，你花了多长时间、交了哪些学费才算入了门？

星哥：2011年中国赚钱的赛道和行业实在太多了，当时KTV绝对不是最好的投资。我之前投过教培、餐饮，投资回报率都比KTV高。

我从外行选定KTV赛道，其实是受孙正义自传《飞得更高》的影响。

孙正义在美国留学时赚了200万美金，但他回到日本后并不急着创业，而是用10个月的时间考察。

他设定了行业要满足的条件：第一，能在三年内成为日本第一，五年内成为世界第一；第二，行业内没有头部公司；第三，要能代表未来的方向；第四，对年轻人有利。最终他选择了软件行业，建立了软银。

我当时只是想做连锁业。因为我留学时，发现欧美、特别是加拿大连锁率已经高达到百分之七八十，所以我认为未来中国连锁业的潜力是巨大的。

一开始我是通过加盟别的品牌，比如教培和餐饮，来学习体系化管理、品牌营造以及流量打法等经验。

后来我觉得是时候做自己的品牌了，就采用了孙正义当年的方法论，总结了几条做连锁需要符合的条件：

第一，行业对人的依赖性要弱。

为什么很多中餐做不大？因为它对人的要求太高，厨师的心情好坏都会影响菜品味道。依靠私教的大型健身房也容易倒闭，因为私教有可能三个月、半年就会更换。这些严重依赖人的业态是难以长久的。

第二，行业内没有头部品牌。

如果已经存在千店万店规模的头部企业，初创品牌没有同等的品牌力、资金、供应链和管理能力的话，就会很难起步。就像现在去做奶茶、咖啡或酒店都已经没有机会了。创业讲究的是战机，时机一旦错过，即便有同样的条件也没用。

第三，行业是否被成功验证过。

如果是新行业，最好让子弹先飞一会儿。

第四，行业的天花板是否足够高。

有些行业天花板太低，即便做全球的生意也没有多大，但KTV一年产值就有5000亿，我觉得这是一个大赛道。

通过理性的分析和筛选，最终我选择了KTV。

也是因为当时的选择，星聚会在疫情期间0关店，且90%的店都盈利，剩下10%在疫情结束后也马上盈利了。

当时很多线下门店支撑不下去的主要原因就是房租和人力成本，像厨师、私教、教培的老师、理发店的美发师等等，没有几个月的周期培养不出，只能持续付出人力成本。

但我们的业态对人的依赖性很弱，一个门店只要重点培养一个店长，下面的新人培训3-5天就能上岗，所以不怕人员流失。这个底层逻辑帮我们度过了疫情最严重的三年。

2018年，星聚会在苏州、无锡、南通都做到了当地第一，但几家店的成功并不能代表品牌的成功，毕竟经营3家店和300家店是完全不同的逻辑，当时还没达到规模化的条件。

我真正入门是2018年以后，过程中确实交过很多学费、遇到过很多困难。个别门店没有达到预期时，我也焦虑过，遇到过谈好投资但后来撤资的情况，也有很多供应商被查出偷工减料等等，所有可能发生的问题都发生过。

不过创业本就会经历很多失败。我一直认为自己并没有太大的本事，但很擅长复盘和学习。每交一次学费，我都会去思考下一次要怎么做好。

我一直相信：复盘+学习力=成长力。大部分人碌碌无为、平平庸庸，到了60岁却突然觉得这辈子白过了，原因很简单，就是永远停滞不前。爱学习和不爱学习的人，时间一长，差距就会非常明显。

经济形势在变、社会环境在变、消费习惯在变、竞争对手在变，你如果不变就一定会被社会淘汰，人是这样、企业也是这样。

浪潮新消费：直到2018年你才认为自己真正入门KTV行业，这么漫长的时间，你不会怀疑自己的坚持吗？

星哥：我更笃定了星聚会能成为一家伟大的公司。

任何一个品牌的增长都可以分三个阶段：0-1、1-2、2-100。

2011到2018年的经营，被我分为0-1和1-2两个阶段。开了3家店，算是0-1的过程，在这期间我反复打磨产品、商业模式和盈利模式。

然后我们用了4年时间做1-2的阶段，不断进行标准化、流程化、体系化、制度化，这样即便以后开出更多家店，都能保证团队不走样。

麦当劳用了5、6年的时间发展0-1，又用了5、6年经营1-2，这才有了2-100的快速发展，其实跟我们的成长历程非常相似。

浪潮新消费：归根结底是你对这件事情有清晰的预期，过程中也不断有新的进度在涌现。

星哥：对，在有清晰的战略目标的前提下，创始人的定力决定了企业未来的高度。

就像你想做出最好吃的牛肉面，有顾客说没有米线，你就增加米线，说没有盖浇饭，你又新增盖浇饭……做了很多产品，看似短期内满足了消费者的需求，但其实没有专精。

如果没有战略定力就容易走偏，步伐一定会乱。我一直认为，与其把100%的精力分散到10件事情，不如集中100%精力做好1件事情，聚焦才能做精品。

浪潮新消费：牛肉面这个例子套到KTV上，有哪些看似是需求但其实不该做的？

星哥：有非常多。比如不少消费者会让你做商K。

很多人会被短期利益所吸引，就像刚刚说的，为什么要做盖浇饭、米线？你觉得我满足了更多消费者，但长期看你已经失去了初心，永远也不可能做出最好吃的牛肉面，因为你的精力被分散了。

同样的，如果我们走商K路线，就不可能再精耕细作搞好量贩，也不会有星聚会这个品牌。

而且人一旦赚了快钱，回来慢钱你也不想赚了。

浪潮新消费：这些伪装成需求的陷阱好识别吗？

星哥：不太好识别。

比如很多KTV品牌做了火锅，但试想一下，要吃火锅你会去专业的火锅店还是到KTV的火锅店，90%的人一定是找专业的火锅店。

还有些茶饮品牌会加一些别的品类，表面上逻辑是通的，实际上并没有根据自身的引爆点来做精做深，反而增加了成本和管理难度。

我们也在星聚会做过茶饮、live house，最终也是失败。能把这件事做得更专业的人太多了，花30%的精力不可能比得过300%的精力。原本以为是1+1大于2，事实上1+1的成本大于2，带来的效益却没有大于2。

所以我得出一个结论：所有的模式创新，必须以不增加成本和管理难度为前提。

为什么星聚会的社交空间是成功的？首先，下午茶、桌游、剧本杀、蹦迪等等都是在包厢内进行的，不会增加管理难度；其次，所有硬件都是为唱歌服务，我们只需要在软件上提供新功能，并没有新增成本。

还有一个成功案例，就是日本的全家和711，他们引爆点是便利。

日本711的业态比中国还要丰富，可以打印、买报纸杂志，也可以解决早餐、中餐、咖啡，还可以邮寄，这么多的功能集合在一个店里却能成功，是一种创新，但本质上还是遵循了不增加难度和管理成本的规律。

便利店里大部分设备都由第三方提供，员工数目不变，但却能把周边3公里的生活元素基本覆盖掉，引爆点就是效率至上的便利。

浪潮新消费：现在老年客群很多，传统KTV会去迎合中老年的需求，还有前几年出现mini K歌房、线上移动K歌，大家本质上也是根据自己看到的世界做选择，你怎么看待这些不同方向？

星哥：mini K歌房有过一段时间的热度，也得到了一些投资，但当时我就断定两年之内必定会倒闭。

首先，KTV的本质不是唱歌，而是社交，但“电话亭”只能容纳一两个人，恰恰没有社交功能，纯粹为了唱歌的话有唱吧、全民K歌这些软件。

其次，“电话亭”有两个问题永远解决不了：

第一，无法及时清理垃圾，我真的去看过，奶茶、水倒在唱歌台和地面，环境一塌糊涂；

第二，无法控制设备损坏，有人心情不好时很容易砸坏设备。这两个问题就会导致顾客的体验感非常差，甚至不如在车上、家里唱歌。

中老年社交我们已经在做了，下午茶基本都是中老年人光顾，因为他们有时间，但缺少陪伴。所以老年人需要一个场景跟朋友、同学联络感情，来到星聚会既能唱歌又能跳舞，还能回忆英雄往事，这对丰富他们的晚年生活有巨大帮助。

因此我们也推出夕阳卡等活动，专门为老年人量身订做提供服务。

浪潮新消费：星聚会80%客群来自35岁以下用户，年轻人的占比还是比较高。但很多传统KTV一旦往中老年倾斜，70%的用户都变成了老年人，为什么星聚会没有这种问题？

星哥：因为星聚会的产品和其他产品不一样，我们是通过时间来区分消费者。老年人只在下午茶时间进入，晚上是年轻人、商务人群、白领等，晚上11点半后可能是购物中心里面做餐饮或服装的，下班来到星聚会。

所以我们并不会因为做了倾斜，就慢慢变成老年KTV，我们的主要人群还是18-40岁的青年。

人的选择来自于所掌握的知识、信息和经验的集合，所以人永远赚不到认知以外的钱。在认知不高的情况下，你做的判断和决定大概率是错的。

即便是管理几百、几千名员工的老板，不了解一线，做的决定也不一定正确。

所有高管或中层的汇报都会有两个特点：第一，报喜不报忧；第二，即便有忧，也会着重讲客观原因，比如归咎于经济下行、整个购物中心人气下滑、今天因为修路、明天又因为停车场封了等等，谁也不想承认自己无能。

老板是基于汇报内容最终做决定，但事实上信息并不完整。

浪潮新消费：你在这方面吃过亏吗？

星哥：那肯定。我之所以能对趋势做出准确判断，一是因为创业这么多年，交了很多学费。二是我擅长复盘和学习，一直在不断提升认知。

马斯克提出“第一性原理”我非常认同，很多事物只看表面的话其实抓不到重点。《教父》里也有一句经典台词：花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是截然不同的命运。

人与人之间的差别也在这，有的人可以马上找到原因，抓住本质一招制敌。

很多人问我关于创业的问题，我基本上不会给一个模糊的答案，一定是一针见血，告诉你该不该做。任何一个问题，不同人有不同的角度，你很难去评论，不过事实会证明一切。

浪潮新消费：在星聚会爆发之前，KTV这个行业已经在往下走，以你的嗅觉和能力，做年轻人的线下娱乐、聚会的场景应该还是有很多选择，如果以更顺势的业态切入，不是应该更快更顺吗？坚持用“KTV+”的必要性是什么？

星哥：产品不创新就一定会被淘汰，一旦产品创新，行业也可以焕发第二春。最典型的案例就是手机，摩托罗拉、诺基亚都消失了，但苹果做得很好。

我并不认为KTV行业会没落，只是原来的产品太无聊了，消费者才不愿意去。如果产品做得非常好玩、有趣，能够拉近人与人之间的距离，有效提升情感，那消费者就一定会回来。

所以关键并不在于KTV本身的行业有没有未来，而是在于KTV所营造的场景和产品能不能吸引人。

浪潮新消费：产品创新或许可以扭转大众对行业的认知，但毕竟年轻人天然对KTV保有刻板印象，在这个基础上坚持难度不是会更大吗，也不顺势？

星哥：一定是逆势，毕竟教育消费者是最难的事情。因为难所以很多人就放弃了，但如果坚持住，时间拉长后可能就会有结果。

我一直认为伟大的品牌可以改变消费习惯。泡泡玛特为什么牛？就是改变了消费习惯，以前甚至都没有潮玩的概念，更别提盲盒产品，但泡泡玛特创造了一个新赛道，不仅影响中国，还影响到全球。它的确是一个以前没有出现过的伟大品牌。

咖啡也是这样。十几年前中国人也很少喝咖啡，但星巴克改变了这个行业，带起了瑞幸等各种品牌，咖啡一下子变成大赛道。还有咖啡机、咖啡豆、牛奶等上下游的需求也出现了。

很多分析都显示年轻人不去KTV了，这是夕阳行业。当时我也这么认为，单纯从卡拉OK的角度不一定有未来，毕竟K歌并不是刚需，所以我找到了社交、欢聚这个刚需概念。

消费者虽然不来KTV，但还是需要一个场景用于过生日、喝酒蹦迪，或者玩桌游、剧本杀，我只要打造这样的空间，还是可以把客人吸引过来。

而且在日本KTV这个行业没有消失，还发展得很有活力，那在中国也会有一定的发展前景。即使大家都觉得这个行业已经没落了，我也要坚持下去。我以打造社交空间为出发点，用新的概念坚持，就有希望笑到最后。

浪潮新消费：正因为难，所以你的价值更容易凸显，就像星巴克的创新会也让大家对它的记忆更深刻。

星哥：我们也思考过把名字换成欢聚空间或社交空间，但后来一想这太抽象，不容易理解。KTV很好懂，我们无非以KTV入门，再让大家具象了解星聚会的更多功能。

当我们有2000家或更多门店时，也有可能会换名字，只保留星聚会。比如现在星巴克名字后也没有出现咖啡，肯德基也没有加上汉堡或薯条，照样可以做得很好。毕竟品牌足够大的时候，是不需要被行业定义的。

浪潮新消费：从2015年开始，KTV门店从12万家倒闭到现在剩5万家左右，星聚会一直是零亏损倒闭，是因为解决了哪些核心问题？从经营角度看，传统KTV的“死因”有哪些？

星哥：最关键的还是在于一号位对连锁的理解。

连锁品牌比拼的核心在于产品、环境及服务的优秀程度，只有口碑好才有后续的复购和转介绍，门店才能持续经营。

我对星聚会的细节管理把控非常严格，同时也很重视用户价值。大量网红品牌的倒闭就是因为对客户口碑和用户价值的不重视。而我希望消费者的体验感不止是满意，甚至要超预期。

这个底层逻辑让我坚持了这么多年，包括前面提到降低对人的依赖、不胡乱做会增加成本和管理难度的创新等等，这些都是星聚会实现零亏损倒闭的根本。

浪潮新消费：很多人都认为自己是重视用户体验和用户价值的，只是会有“身边人效应”，但自己或身边人的感受不一定代表最大公约数，你们怎么避免或者在体验上做取舍的依据是什么？

星哥：还是要从人性的角度出发。

举个例子，有些KTV的卖点是卤肉饭很好吃，可我觉得应该去掉，因为坪效太低了。做卤肉饭需要厨房、人员，产出也很有限。而且唱歌的顾客一般都是吃完正餐才去，最多点一些小吃，现在半成品、预制菜都这么发达，完全没必要配置厨房。

当然有可能会损失一部分客户，但效率的提升肯定是大于损失的。

还有我印象特别深的一个案例，当年经济型酒店出来，打败星级酒店的原因就是把浴缸去掉了。浴缸当然有人用，但频率肯定没那么高，为了极个别用户的需求却增加了不少成本。

经济型酒店都是用地板，打理简单，也节约了地毯的清洁成本。

逻辑都一样，有些部分看上去好像有价值，但性价比很小，就宁愿省去，这就是一种取舍。

场景上也是，我们的引爆点就是社交和聚会。凡是和社交聚会相关的内容都要重点发展，比如说蹦迪就符合我们的发展内容，可以增加用户黏性、拉近距离。

浪潮新消费：星聚会在KTV业态里增加了桌游、蹦迪等活动，看起来壁垒并没有那么高，但别的品牌加入后好像并没什么效果，业态融合看起来简单，但背后的不简单在哪里？

星哥：我们绝不是因为增加了这些东西才成功，而是星聚会原本就已经能做到90分，加了这些东西后变成95分或者100分，这就是企业之间竞争差的5%-12%。

首先，消费者对剧本杀、蹦迪的使用时间我们不可能统计，这也不是我们在乎的重点。我们只需要告知顾客星聚会有这些功能，用于满足互动性及差异化需求就好。

第二，所有的线下连锁品牌都没有绝对的护城河。不管是奶茶咖啡、餐饮还是零售，技术上都没有壁垒。KTV也是同样的道理，别人当然也能做星聚会的模式，但不一定能做到我们这种程度。

我经常举例，星巴克的咖啡是最好的吗？其实不一定。即使用更好的机器和豆子做出的咖啡，可能也不如星巴克，关键还是因为品牌力。当品牌已经成功占据消费者的心智时，其实壁垒就已经形成了。

我相信当我们扩张到2000家、3000家店时，“星聚会等于聚会”的品牌观念会更进一步占据消费者心智，我们不怕别人模仿学习，因为模仿的是当下，而星聚会永远在向前。

浪潮新消费：在开放加盟之前的那段时间，你们的主要精力应该都在新模式的摸索验证、单店模型的打磨、系统的搭建上，这个过程费时费力、不声不响，当时有没有过一些痛苦或面临崩盘的时刻？

星哥：有，系统的搭建非常复杂。我们中间也更换过团队，从面试到最终结果呈现是一个很长的阶段，后来毫无成果，就白白浪费了金钱和时间。

我们投资一个店，会很清楚地知道资金花在了哪里。但开发互联网软件，很有可能根本做不出来成果，或做出来也没法看。可能花费半年时间，投入一堆资金，结果软件没法用，这种情况太多了。

当然如果不经过这些磨难，我们也很难成长。

浪潮新消费：至少从外部看，你们花了很短的时间就把加盟系统变得很成熟。连锁经营、加盟管理是块硬骨头，运营系统、培训系统、督导系统，全是对细节的理解和苦活累活，很多业内的人做了几十年也干不好，你们是怎么干好的？

星哥：首先战略要清晰，要明确企业到底需要什么。

连锁经营的三个系统一定要互相发挥作用。运营系统、培训系统、督导系统都能发力的话，总部的标准、体系和要求就可以复制到每一家门店。

看似简单，其实很复杂。人都是有惰性的，即使你教了规范的方法和流程，但如果缺少督察和奖罚，动作就可能变形。你需要把所有的流程SOP化，形成日常的行为准则，让门店的每一个人都能执行落地。

你问的这个问题关键还是在一号位的定力和坚持。老板应该知道两条线，一条业务线，一条人才线。80%的企业家更关注业务，不关注人才。

人才的培养周期很慢，而大部分人又不愿意投资长期的东西。但企业的核心就在于团队，团队足够强大，就不会惧怕企业未来没有发展，短期内的问题和速度都不需要担心。

我们取得的成绩和未来相比还微不足道，如果以世界第一的标准来衡量当下，还有很多事情要做，所以我要朝着更大的目标去努力，永不满足。

浪潮新消费：能看出来你是一个很关注细节的人，也有人说创始人不应该太关注细节，我们要怎么辩证地看待这个问题？

星哥：十几年前这句话是成立的，你可以不关注细节，更多去关注结果。以前的时代，物资匮乏、信息闭塞，只靠信息差就能赚到很多钱。

但现在如果一个老板不关注细节，成功的概率微乎其微。因为企业发展到一定阶段后拼的就是管理效率，效率真正的成功是来自于精益求精的细节管理。

比如一个部门只需要10个人的时候，你却安排了15个人，那你的人效就落后于别的企业。企业之间的最终竞争差别不会超过10%，这就是细节。

浪潮新消费：随着星聚会规模的膨胀，很多事情可能都在抢占你的精力和注意力，还想像以前一样面面俱到地关注细节的话对你来说挑战大吗？

星哥：我觉得还是会有挑战。乔布斯说过，苹果的成功就是靠无数的苦活和累活堆积起来的，连苹果这样高大上的公司都是这样，更何况是我们。

关注细节并不是意味着我一定要事事躬亲，而是企业内必须有人能事无巨细。真正优秀的管理者，一定能让每个员工都按照公司的规章制度做好细节，让螺钉和螺母丝丝相扣。

人性是最复杂的，员工刚入职时可能会拼命干，但当他的财富和权利积累到一定的程度时，可能就失去了曾经的斗志和动力，这也会影响整个团队。所以管理者要给员工制定更高的目标，努力调动每个人的积极性。

企业竞争就是丛林法则，适者生存，最后拼的就是效率。我们每天在效率和管理力方面进步1%，一年365天就会进步37.78倍，人类最伟大的力量就是复利。

浪潮新消费：你所认可的丛林法则，和今天社会上的风潮好像不太一样，很多年轻人理想中的所谓“神仙公司”的管理方式，你觉得现实吗？

星哥：每个地区的情况都不一样，就中国来讲，所谓神仙公司在以前或许还有存在的可能，但现在已经完全没有成长的土壤了。大家都在拼的情况下，你工作时间短，怎么可能会赢。

当然这确实会让竞争环境越来越恶化，但大浪淘沙后，能留下的企业就是王者。有竞争是一件好事，这代表企业永远都要保持居安思危的态度，美团也是经历了激烈战争后才成为万亿规模的大公司。

浪潮新消费：星聚会这几年的扩张速度比之前快了一个量级，但过去很多行业在这方面也有很多教训，不少企业被规模的膨胀反噬，你们是怎么思考这个问题的？星聚会的组织能力、人才体系是如何跟上的？

星哥：我很早就意识到，当企业的规模在快速成长时，如果不注重组织和团队的培养，就一定会面临危机。

所以从2年前开始，我就把近60%的时间分配在团队培养上。服务行业没有太多的技术壁垒，但仍需要建立一个人才复制的体系，才能快速、标准化地培养更多的店长和员工。

这个人才体系我用四个词来总结：选人、育人、裁人、留人。

选人要选优秀的人才。在过往的经验中，我们能深刻地感受到选人对公司的杀伤力有多大。付出的成本远不止员工工资，还会影响整个团队的战斗力，以及当时的时间窗口等。

育人是最核心的。它有三个维度，传、帮、带。传是传授知识，帮是帮扶，带是老带新，也叫师徒制。这三个维度是最复杂的，只有做好传帮带才能真正育人。

裁人要果断。很多企业不舍得或不敢裁人，即使某个员工现在已经明显不适合，但还会看在三年五年的情面上留下来，事实上我们很难改变一个人。有的员工人品有问题，更要果断调整掉。

留人要通过绩效表现考量。大锅饭的管理方式一定留不下优秀人才，即使有也会被慢慢同化。我们要养成多劳多得、少劳少得，不劳者出局的留人体系，核心就在于建立一个好的绩效考核标准。

很多人都对绩效管理有误区，认为绩效就是克扣员工工资，所以老板和员工要充分沟通。我相信只要员工能为企业创造价值，99%的企业家愿意给高奖励。

浪潮新消费：但这两年我们和很多创业者交流，发现大家在人才上会比较推崇只筛选、不培养。

星哥：我初步是同意的，也不能说不培养，只是筛选比培养更重要，底层逻辑就是你很难改变别人。

德才兼备的是金蛋，大家都需要。无德有才的是坏蛋，很多老板基于业务考虑会留用，比如用结果说话的销售岗位。

事实上这样的人坚决不能用，他会影响整个团队的风气和战斗力。这类员工的开除会让企业短期内产生阵痛，但长期来看一定是好影响。

有德无才是笨蛋，也不能用。很多人认为这类员工可以慢慢培养，其实并不可能，人的能力经过读书教育、工作历练好多年都没有提升，我们无法指望一年半载的培养就改变现状，与其花费精力栽培还不如另外筛选。

浪潮新消费：这两年很少有人会强调快，前几年都是几年做了几个亿的故事，大家都很兴奋，当行业经历挫折之后，很多人都开始讲慢，当慢变成政治正确的时候，为什么星聚会需要“快”？

星哥：要看公司的发展阶段。

互联网公司肯定要快速扩张，毕竟需要规模效应。对于服务行业而言，做直营品牌就很难快，但做加盟，特别是奶茶咖啡行业，因为有资本和团队赋能，所以相对可以快起来。

2022年，霸王茶姬开了1000多家店，亏损9000多万，当时喜茶、蜜雪冰城、茶百道，都比它有名。但两年后局面扭转了，2024年，霸王茶姬开到6400家店，利润25个亿。它这几年快不快，而且快到离谱。

从霸王茶姬身上我们可以学到很多东西。首先，超强的学习能力，不仅是个人的学习，还有品牌的学习。第二，要拥有敏锐的商业嗅觉，能抓住成功的关键。第三，懂得人才的重要性。

星聚会现在的扩张速度和茶饮行业比起来还是慢的，这两年我们也储备好了人才，保障现有规模的扩张。

浪潮新消费：星聚会现在在国内和出海目标都挺激进的，但下沉和海外应该都是系统性工程，按照你自己说的“先胜而后求战”，星聚会为接下来的这些扩张战略做了哪些长期准备？

星哥：我们3年内有3个战略目标要实现。一是做到国内2000家店，二是出海10个国家并开设300家门店，三是把超级零售做到10个亿以上。

其实我们已经在下沉市场开了很多店，围绕下沉市场的需求，已经打磨出了成功模式。门店500平方含15个包厢，投资控制在260-270万左右，这是一种很有竞争力的产品。

虽然任何一个县城都有KTV，但基本都很老旧，很容易被降维打击，星聚会可以从产品力上碾压所有竞争对手。对于消费力强一点的乡镇，未来我们还会打造投资额在180万左右的版本。

所以我们还有10倍的增长空间，基于下沉市场的可能性，未来星聚会在中国做5000家甚至8000家店都完全有可能。

海外确实是更加复杂，因为每个国家的情况不一样，进入任何一个都需要重新设计系统，这是相对有难度的地方。

星聚会提出全球战略，首先，对团队来说就是一种磨炼。其次，如果没有全球性的战略，不能算是一个优秀的品牌。伟大的品牌都是要出海的，从欧洲到美国，再到日本，别人能成我们也能成。

一般的中国品牌进入日本市场，很难有绝对的竞争力，但通过准备工作和大量调研，我们发现星聚会的产品力上绝对能吊打当地品牌。

我们的产品已经迭代了这么多年，真的可以做到声光电、黑科技全面降维打击，基于这一点我认为我们在日本一定能成功。

浪潮新消费：模型系统都已经很成熟的情况下，星聚会接下来的创新主线在哪里？还有哪些新的可能性？

星哥：创新永远在路上，可以迭代的好玩的东西太多了。

除了互动性，内容上我们可以做更炫酷的MTV，替代画面不清晰的的老MTV。也可以做更漂亮的三维动画，或是元宇宙。审美力也在不断提升，声光电结合还可以更酷，把视觉冲击做的更震撼一些。

审美是非常重要的能力，而且永远在不断向前。比如拉斯维加斯的MSG巨型球会场，一张票几千块钱却还是供不应求，因为这是人类历史上视觉冲击最强的灯光秀，看一场比看10场演出带来的震撼更大。

浪潮新消费：这两年我们明显感觉加盟生态在恶化，越来越多的加盟商感觉自己在被收割。加上大环境也有挑战，可能当土壤在变差的时候，加盟商应该如何自处，星聚会如何做好自己？

星哥：真正用心打造加盟品牌的企业太少了。

首先，不想成就伟大品牌的公司，一般是因为没有能力，所以只能为短期利益先收割一波加盟费。这样的案例太多了，给大家造成了加盟就是割韭菜的不良影响。

但数据显示，自创品牌的倒闭率是加盟品牌的3倍。所以不可否认，加盟还是比自创品牌有保障。

第二，做加盟或者投资加盟品牌，最简单的方法就是看数据。多看几家品牌的创立时间和运营指标，数据不会骗人。比如时间短的品牌一般还处在实验期，哪怕现在生意很好，风险也很大。

第三，要关注加盟品牌的组织布局。比如督导体系、培训体系的人员数量，如果只有招商团队，却没有培育团队，那问题就很大。可以说，是总部的能力和团队决定了品牌未来的路。

即使大部分人都对接下来的经济持悲观态度，但我还是比较乐观。有时候危机反而是好事，在危机中才有机会。

我们不能只看经济短期的低潮，要看大趋势。站在10年后看当下的公司和时局，中国14亿人的市场，还不足以让你做出一家伟大的公司吗？一定可以。

如果连中国都无法产生伟大的公司，其他国家肯定更不行。所以即便现在竞争这么激烈，我依然认为中国是能够产生初创企业最好的土壤，14亿人口的市场就是最大的红利。

企业家这时要做的事情就是在变化中调整好心态、节奏和管理方式，能够比别人优秀一些、努力一些、战略更前瞻一些，那我相信结果不会差的。

浪潮新消费：很多企业做到一定规模后，就没有没有动力往下继续走了。从更高的维度来看，你真正的追求是什么？

星哥：首先，我是喜欢创业的类型，但又不是极度偏向。有的人就是喜欢工作或创业，认为创业的感觉比在家里享受生活更刺激；但有人真的不适合创业，没有基因，所以心力也不够，就会一直害怕、退缩。

第二，需要有一种崇高的使命感，或是说社会责任感。大众可能会认为你谈这些都是虚的，肯定就是为了赚钱，但我非常相信企业做大了就是要肩负起一定的社会责任。

第三，我希望为人类的美好生活做出一份贡献，让消费者通过星聚会重构人与人之间的情感连接，拉近距离、打破隔阂，也让生活变得快乐起来。

快乐本身就是一件美好的事情，星聚会为快乐而生。我还要把产品做得更好，不仅让中国人快乐，也要走出去为世界带来快乐。

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