摘要：和府捞面如何应对规模扩张给组织架构及运营管理带来的压力?

与2023年下半年踩了企业发展的刹车不同，和府捞面创始人李学林对2024年的期待是提速。按照他的计划，未来将向千店目标迈进。

2012年，李学林创办和府捞面后，融资动作不断。2016到2022年，和府捞面拿到了6轮融资，总金额超13亿元人民币。2021年，和府捞面完成近8亿元的E轮融资，也创下了国内连锁面馆行业的最高融资纪录，据传估值超过70亿元。

但到了2022年，整个粉面赛道面临融资困难、拓店不顺、客流下降等问题。2023年，粉面赛道各个品牌都在想办法“自救”，降价、加盟也成了众多品牌的共同选择。

2023年1月21日，李学林给全体员工发了贺岁信，其中提到要大家“做好全面迎接太阳照射的准备”。

不过，“太阳”并没有那么快升起。李学林发现自己的判断是有问题的，“当时觉得2023年是一个快速复苏的元年，实际上结构性的调整应该没那么快，所以我们下半年踩了一下刹车。”据了解，和府捞面并没有开放加盟，疯狂扩张，保守计划2023年开200家店，最终也只是比保守计划稍微超额一点点。

在和府捞面成立初期，李学林曾当着所有员工的面，把变质产品亲口吃掉，以此告诫全体员工：食品安全和产品品质大于一切。

江苏如皋的和府捞面产业园内，不仅有近千平米的高标准“食安实验室”，和府捞面的中央厨房也位于这里。通过线上系统，可以实时监测生产车间、门店等各个环节，并会在发现问题时及时反馈报警。

实验室前方是和府捞面的公司文化馆。文化馆门口陈放了一个大大的20000+的透明logo，这是李学林对和府制定的“终极目标”，同时也是为了激励和府内部团队。

放开联营，加速扩张

过去十年里，和府捞面在全国80余座城市开了500多家直营门店，扩张速度并不算快。但这种状态即将改变。

在接受采访时，李学林表示，“和府捞面千店的目标有望在2024年年底或者是2025年上半年完成。”

之所以能够扩张加速，是因为和府捞面正式开放了联营策略。

一方面，加盟已成为越来越多面馆品牌的选择。如五爷拌面2018年1月开出首店后，5月即开放加盟;陈香贵于2020年3月开出首店，2023年11月开放加盟;张拉拉创立于2020年8月，2022年年底开放加盟……

另一方面，和府捞面早就在做开放联营的准备。

2020年底，和府捞面D轮融资结束后，李学林就曾跟投资方华映资本管理合伙人王维玮等人聊过是否要开放联营。他们就开放联营的原因，以及配套供应链、管理运营方式等是否能支撑联营的模式进行了探讨。

当时和府捞面仅有200多家门店，门店管理运营、产品供应体系等方面，没有达到李学林的要求，这个话题就被暂时搁置了。

2022年，和府捞面也曾想过开放加盟，最终依然不了了之。

李学林表示，之所以一再放缓联营的步伐，是因为他希望把整个体系做得更扎实，“无论是加盟还是联营，对运营管控都是很大的挑战，甚至比自营还要困难。如果品牌自营都做不好，不能盈利，那么开放加盟就可能失控，也会被认为是‘割韭菜’。我们花了10年打造出了和府这个品牌，不会允许这种伤害品牌的事情发生。”

李学林认为，他希望跟联营商站在统一战线，“且不说他们挣钱和府才能跟着挣钱，每个联营商背后也是无数个家庭，我们要对自己负责，更要对合作方负责。如果不能双赢，那一定要让别人先赢，这才是行业头部企业和引领者应该有的胸襟和心态。”。

这无形中抬高了和府捞面对联营商的要求。李学林认为联营商除了资金、人脉实力外，最好在当地有商超便利等渠道资源。“我们未来的合作可能不仅停留在门店拓展上，还会由点带面，推广城市代理，合作的业务也拓展到线上零售等全生态领域。”

随之而来的问题是，和府捞面如何应对规模扩张给组织架构及运营管理带来的压力?

在管理方面，李学林并不认同“人治”的理念，“坦白来讲，通过调动人的主人翁精神或积极性来解决公司运营问题，这是一种非常传统、原始的管理理念。依靠人的经验做决策，这对管理者的要求非常高”。

和府捞面成立伊始，李学林就有意识地对运营体系进行打磨，迭代出一个非常庞大且复杂的公司管理系统。目前，整个系统的75%都是由和府捞面的技术团队自行研发。该系统可以收集所有门店数据及操作轨迹，预测第二天的客流，帮助中后台备货配货等。

因此，前台大部分决策都是依赖于系统决定，而非某个人。在李学林看来，和府捞面内部打造的系统不仅可以降低人出错的概率，还提高了前台的效率，能耗最大能降低40%，从而实现降本增效。

和府捞面上海分店的徐店长介绍，2015年刚加入和府捞面时，一个流程可能需要三个人，但经过训练系统等一系列改革，现在一个人就能流动多个岗。

走出阴霾，自我造血

“很多人只看企业亏损，我只能说，和府现在还能走出来谈未来，已经不容易了。”李学林说。

李学林表示，和府捞面之所以能度过这一艰难阶段，一方面是有融资，另一方面是掌握了盈利能力，“账上的钱比较多，现金流是健康的。”。

成为“幸存者”的李学林，也从一个眼睛里完全揉不了沙子、雷厉风行的人，变得更宽容了，“也可以接受不完美或者缺陷了”。

作为投资人，王维玮表示他们也经常以朋友的身份劝说李学林，对待年轻化的高管和员工团队，要更新交流管理的方式。

和府捞面产品副总裁秦义和感受到李学林管理方式的变化，“他的包容心更强了，对我们工作的理解程度也更高了。有问题出现时，他更多会对我们进行鼓励、开导，让我们不要绷得太紧。”

不过李学林调侃自己不太需要被鼓励。“他们(投资人)老是鼓励我，我直接拒绝。”他告诉投资人：“放心，和府‘死’不掉，这个行业也不会垮，有点困难很正常。”在李学林看来，自己有很强的自律性，不需要被鼓舞，“我是鼓励别人的人。”

不过，李学林的松弛并不意味着彻底躺平，在疫情期间，和府捞面也做过很多尝试。“和府捞面的供应链和中后台非常强，理论上对于店面来说是超配的，所以很早我们投资人、股东就建议他们尝试不同场景、店型或品类，占住消费者的不同场景。”王维玮回忆。

“我们一直在摸索企业不同类型、模型，以及线上线下渠道的第二增长曲线，不过每个品牌的成功可能受环境、时间等多种因素影响，因此未来我们还是希望找到能够跟和府更多契合的点，再加以深化。”秦义和补充道。

王维玮等投资人也给到李学林一些拓新建议，如在投资金额有限的情况下，每种类型只开一两家店，多几种尝试，阿兰家和一根拉面就在这过程中被筛选出来。

阿兰家是和府捞面均价30元以下的子品牌，目前已经开设了50多家门店。李学林告诉记者，和府捞面拓宽了产品的价格带，提高了30元以下产品的占比。“中高端和中端的品牌我们都有涉及，低(端)的我肯定不做，我觉着这种做着没意思。”

“餐饮粉面市场是万亿级的大市场，品牌不一定都去下沉市场卷，只要在现有的目标定位中占据一定的份额，就已经是非常大的市场了。”沙利文大中华区合伙人兼董事总经理张葛建说。

出海，寻找新的增长点

从和府捞面第一家门店开业起，张葛建及团队就开始关注这个品牌。在他看来，和府捞面能跑出来，除了在供应链、数字化以及食品安全等方面做得不错外，也正好赶上了行业风口。但更难得的是，品牌在风口下保持了冷静。

在和府捞面进行E轮融资时，有投资机构给出了140亿元的估值，但最终李学林选择的是70亿元估值的融资。在李学林看来，和府捞面之所以能够活下来，主要依赖于他们过去对安全边界极其小心。对于潜在风险，他们一直保留了足够的应对方案。

“企业大了以后，我觉得创始人考虑的第一要素不是创新，而是企业是否足够安全?足够安全前面还要加一道保险，现金流是不是足够安全?”李学林表示这是疫情三年和府捞面能够扛下来的重要原因之一。

同时，李学林一直以来都坚信，盈利能力很重要，现金流就是企业的生命线。“现在很多年轻创业者可能不太明白这件事，总想创新，但实际上无论怎么变化，商业的逻辑和本质没有发生变化。该敬畏的事情我觉得还是要敬畏，比如合作方的利益、消费者的喜好，这些都是做企业必须要考虑的。”

2024年，在构建起联营生态后，和府捞面的下一步计划就是出海，据李学林透露，目前公司已经在跟东南亚地区谈合作，等到东南亚模式验证后，未来还会考虑开拓到澳大利亚、美国、欧洲等。

“我估计三年左右可能就会去欧洲和美国等地尝试了，具体怎么做我目前还没想清楚，但进军欧美等地可能是未来企业出海的大势所趋。”李学林说。

不过，李学林也强调，做出海一定要稳扎稳打。“国内很多品牌对于出海有点盲目乐观，甚至部分没搞清楚自己能不能出海，或者出海到底如何。这种情况下最忌从众心理。如果这么大的中国市场都做不好，谈出海就是异想天开。”