在大数据、云计算、物联网、人工智能等技术赋能下，保险科技正在成为寿险行业转型升级的加速器，不断推动传统保险销售模式的变革。

根据中金公司近期发布的一份研究报告，中国保险科技产业链可分为三个方向，分别是销售端创新、产品创新、中后台创新。其中，销售端创新是最有价值的方向。报告还预计，2030年中国互联网保险销售端创新的市场规模将接近3.3万亿元人民币。

“科技在保险销售端的应用，目前面临着四大困难：公司战略定力不够、内勤数字化转型经验不足、外勤销售习惯固化和系统不成熟。”中韩人寿首席战略官刘大勇近日在接受《中国经营报》记者专访时指出，数字化变革还是要自上而下、由内而外的。董事会的重视以及长远的规划是最核心的因素。

渗透销售四大环节

《中国经营报》：科技在寿险销售领域的应用体现在哪些方面？

刘大勇：无论技术多么先进都离不开保险经营的几个核心环节：发现客户、经营客户、销售转化和服务客户。科技在保险销售领域的应用主要是围绕这四个方面展开的。

第一个环节，发现客户。以代理人为例，每个代理人都有两个方向，第一是私域流量经营，第二是公域流量转私域流量，再做私域经营。邓巴数原理告诉我们，每个人紧密的关系最多是150个人。保险科技突破了这个桎梏，帮助代理人从传统的情感经营回归到专业经营、服务经营。此外，直播工具、内容生成工具、视频裁剪工具、服务机器人、群运营工具等，都大大提升了公域流量转化到私域流量池的效率。

第二个环节，经营客户。比如，定期发起一些线上经营活动，听大咖讲座、线上专家咨询、观影讨论、读书会分享等。对于一些已经有潜在意向的客户，再转移到线下进一步经营。这一模式会大大提高经营效率，降低客户经营难度和节约经营成本。

第三个环节，转化客户。专业经营对代理人的要求极高，不仅要了解产品本身，还要有丰富的核保理赔知识、保险综合配置能力、财商法商知识、同业产品优缺点等储备。保险科技某种程度上缓解了这个问题，比如一些条款上的细节问题、产品的优缺点问题，通过系统辅助可以给出标准回答。可想而知，掌握了保险科技的代理人和没掌握科技的代理人，能力差别是巨大的。大多数传统代理人每个月销售1~2件保险产品，但现在很多刚入行的90后的代理人，通过新的方式开拓客户，每个月可以做5件以上的保单，这也充分体现了科技赋能的力量。

最后是客户服务环节。在客户投保完之后，保险公司通过科技手段跟进客户状态、有针对性地给客户发送内容、定期提醒业务员进行客户维护、定期举行线上活动等。通过科技手段，保险公司为代理人经营客户、二次开发客户赋能。这是客户从信任代理人逐渐转移到信任公司的过程，客户也不会因为代理人的离职而对保险公司产生疏远感，这是三方共赢的好事。

总结而言，保险销售的每个环节都可以考虑用科技去提高效率，要么机器替代人，要么机器辅助人。

适应90后“三高”特点

《中国经营报》：代理人常出现的销售误导、欺诈等问题，如何能用科技手段改善？

刘大勇：保险科技在风控上也起到无可替代的作用。在销售环节通过录音、录像或者机器人辅助，可以有效地降低销售误导和欺诈。

对于销售误导和欺诈等可以分为两种情况。第一种是主观故意行为；第二种是因为技能不完备产生的误导。如果是主观恶意误导，保险科技可以做到及时发现和留痕追责，避免未来可能产生纠纷。针对第二种情况，可以通过机器人辅助迅速给出标准答案，减少销售误导，提升客户服务体验和代理人销售体验。

《中国经营报》：目前80、90后逐渐成为购买主力军，科技赋能如何助力销售端适应年轻化趋势？

刘大勇：目前80、90、甚至00后已经成为销售和消费的主力。他们的行为方式有三个特点：一是知道自己在买什么，二是追求性价比，三是能网上解决的，坚决不见面。这三个特点会带来“三高”，即对销售的专业性要求高，对产品性价比要求高，对网络体验要求高。针对以上特点，保险科技可以给出比较落地的解决方案。

第一，对专业性要求，通过机器人辅助训练、辅助回答、辅助条款解析可以快速提升代理人技能。

第二，性价比要求高。一个产品做的好，一定是产品风控做的好、投资做的好、销售成本低、服务完善的综合结果，这些环节都可以通过保险科技提高效率、降低成本。

第三，网络体验要求高。这给代理人渠道带来巨大契机。通过科技手段，可以接触大量陌生客户，并不断转成熟悉客户。这种情况下，很少的见面甚至不见面就可以实现客户的转化。

数字化变革要自上而下

《中国经营报》：你觉得科技在保险销售端的应用目前面临哪些困难？未来在哪些方面需要做出改变？

刘大勇：科技在保险销售端的应用目前面临四大困难。第一，公司战略定力不够。现实中，由于投入比较高，建设周期长，效果显现慢等特点，在持续投入一两年之后，部分中小公司的董事会会产生动摇，再加上高管团队三年一个任期和业务增长考核，管理重点和资源投入一般会向业务费用倾斜、向短期绩效倾斜。很多公司的营销科技、保险科技只是作为噱头，昙花一现。

第二，内勤数字化转型经验不足。大多数公司的经营以内勤驱动为主，目前成长起来的一批中坚力量是在过去代理人免考、保险公司大力发展人海战术的背景下培养起来的，对于数字化经营、数字化销售并不熟悉。在这样的人力配置下，数字化的推动更多依赖总部，向机构传导的效率极低，数字化经营非常容易变形，不自觉就会走到老路。

第三，外勤销售习惯固化。目前销售主力仍是60、70后，对于新东西还有点排斥。强推也解决不了问题，只能依赖于团队的不断更新迭代，引入高素质代理人队伍，并且通过保险科技真的可以赚到更多的收入，这样整个队伍就会发生质的变化。

第四，系统不成熟。由于技术迭代快，新的玩法层出不穷。保险公司跟不上这种迭代速度，很多系统的功能是滞后的。

数字化变革还是要自上而下、由内而外的。董事会的重视以及长远的规划是最核心的因素。其次是内勤的认知，我们太缺少数字化经验丰富的内勤干部，未来需要一批既懂传统经营，又懂数字化赋能的干部。很多公司设立首席创新官也是在向这个方向努力。随着80、90后逐渐成长为公司的管理层，数字化的进程会更加迅速。

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