十几年前，刚刚大学毕业的陈科在日本考察的时候，发现了一个独特的品类——保湿纸。

作为一个父辈靠造纸起家的孩子，他从小就在纸堆里长大，但保湿纸的触感是他从未体验过的。

“就像用惯了草纸，突然接触普通生活用纸，那种纸面的精细感会让人觉得差异很大，从普通纸换到保湿纸也是类似的体验。”

无论是皮肤娇嫩的婴儿，还是鼻炎、敏感肌人群，普通纸巾用多了皮肤就容易泛红、甚至破损，柔软、湿润的保湿纸简直就是为此而生的。

怀着“让更多国人用上健康好纸”的朴素初心，陈科在父辈基业之上创立了可心柔，决定把保湿纸赛道引入中国。在市场初步验证后，为了不受制于人，可心柔投入了几乎是当时的全部资源，走上了自主研发的道路。

2018年，在可心柔的保湿纸技术还不成熟的时候，日本的保湿液品牌想让可心柔做中国区代理，虽然当时面临巨大的现金流和研发压力，但陈科一点没犹豫，直接拒绝了。

好在四年时间，上百次的实验，可心柔硬是跑通了全链路自研，这才有了今天全国独一份的保湿因子和涂布工艺。

“如果可心柔今天用的是日本的保湿液，发展肯定没有这么快。”正如陈科所说，当初的坚持，让可心柔把技术掌握到了自己手中，在产品创新上的自主性和灵活性远超其他品牌。

很快可心柔收获了大批消费者的青睐，很多用户用完开始自发推荐，并向可心柔提供了大量宝贵的一线反馈。

很多人不知道可心柔，但一说起家里那包浅蓝色的儿童/鼻炎用纸，指的就是可心柔

为了不辜负消费者的信任，可心柔也在用户看不见的地方默默投入：食品级甘油、特种浆，成本高出一截，但消费者可能还感知不到。

“哪怕消费者不知我们背后的坚持，哪怕坚守会让可心柔面临困境，我也问心无愧。”但这个世界在某种程度上还是公平的，拉长周期看，你得到的最终会与你创造的价值相匹配。

连续8年全网销量第一、市占率高达63%，跟第二名相比可心柔断层式领先，在规模突破20亿之后，如今可心柔正努力走出母婴圈，将这份婴儿级的呵护，带给更多国人。

说到底，在这个人人都渴望被温柔以待的时代，最深最宽的护城河，其实是那份根植于人心的真诚与信赖。

对话 | 陈科

编辑 | 一町

浪潮新消费：大学毕业后，你把企业和品牌一路推到今天的规模和高度，其实非常难得。父辈的创业是可心柔的根基，想必对你的生活、成长等方方面面也都打上了烙印。在你看来，这是怎样一种传承？

陈科：我是91年出生的，97年家里跟邻居合伙，在四间房里支起了个做草纸的小作坊。

所以我的儿时记忆基本跟纸有关，那时候其实很艰苦，做草纸的烘干机就顶在窗户底下，粉尘大得常年不开窗，夏天又热得像蒸笼；我每天上学都会从机器边经过，放学后最大的乐趣就是在纸堆里捉迷藏，或是拿着废弃的切纸刀做着武侠梦。

2000年后，我们家转战福建开厂，改做生活用纸，后来又搬去了嘉兴，刚好赶上普通纸的卖方市场，客户排队等着生产，也就迎来了爆发式增长。

我的父亲对我的影响很大：他是个甘于付出的人，几乎不着家，就是为了做好企业。

后来他离世了，但这样一家企业是他托举起来的，寄托着他未完成的使命，如果放任不管，我也会非常遗憾，所以我想把担子接过来，把企业做得更好。

可心柔最开始靠普通纸冲到近八个亿规模，后来我们发现做生活用纸的效率不高，所以开始把重心转向保湿纸，但这个过程非常艰难。

2015年刚起步时，一年就砸进去近千万，纸不是太干就是有异味，只能一点点去攻克。2017年我们的技术才初步成熟，直到2019年才跑通全链路自研。

所以我也是从底层干起的，父辈“付出”和“脚踏实地”的印记刻进了我骨子里。

浪潮新消费：“接班”对一些人来说，是不情愿的，那毕竟是父辈的理想，不是自己的。可心柔能一路做大，光靠努力和心气恐怕不够，你在做的过程中找到自己的热情和使命是什么？

陈科：其实，干着干着，就对这件事产生了感情。

每次出门看到有人使用我们的产品，听到他们说好用，甚至主动推荐，会感受到成就感和自豪感。

记得有一次打网约车，我注意到司机座位旁边放了一包可心柔纸巾。我就问他为什么会选择这款产品，他说因为柔软，他家孩子也都在用。

这也让我更加坚信我们的愿景：把更高品质的纸品带给更多国人。现在，我们正在更大范围地铺设销售网点，争取让更多人用上我们的产品。

浪潮新消费：当时你们已经小有规模，为什么会决定投入几乎全部资源去做保湿纸？

陈科：一方面，2012年左右，纸品市场已经变成了买方市场。

在整体产能过剩的情况下，我们这类二线品牌，利润空间非常狭窄。如果不变革，一定会被淘汰。

另一方面，普通纸的结构和特性基本已经固定了。也正因为摩擦系数高，就存在“用多了会让皮肤发红”的痛点。

正好我们在日本考察时，发现了保湿纸这个品类，觉得这是一个很好的机会。

当然，我们也不是盲目地All in，发现机会后，我们先小步尝试，如果产品、销售和拉新都取得了不错的效果，那么在确保存在容错空间、企业不会伤筋动骨的情况下，才逐步扩大生产。

2017年左右，我们的保湿纸市场份额就超过了普通纸。如今，公司20亿的销售额中，接近九成是由保湿纸贡献的。

浪潮新消费：你当时为什么如此确信保湿纸是个机会？

陈科：第一，这个产品有很广的应用场景。

婴幼儿的皮肤比较娇嫩，长期使用普通纸巾容易擦破表层皮肤。除此之外，中国有近三亿鼻敏感人群，用普通纸巾擦多了都不敢再用力，需求是显而易见的。

第二，这款产品的优势很容易被感知。

就像用惯了草纸，突然接触普通生活用纸，那种精细感会让人觉得差异很大。从普通纸换到保湿纸也是类似的体验。我们第一次接触这个品类时，就被惊艳到了，第一批使用保湿纸的消费者也给出了很好的反馈。

说一千道一万，不如产品自己会说话。

第三，当时的国内渠道里还没有这款产品，这是我们做出中国第一张保湿纸的基础。

第四，我们还在原有产品的基础上做了针对性的改良。

日本的保湿纸太薄了，定量和克重都很低，很容易擦破。我们把产品调整成柔润的体感，更符合国人的使用习惯。

而且很多鼻敏感人群，空气中有一点粉尘就喷嚏不止，我们在生产过程中改进表层处理工艺，吸附掉大部分表层粉尘，抽纸就不会有粉尘出来。

当然，我们也在技术上不断努力，希望未来能给消费者带来更好的产品。

浪潮新消费：这样一个能改变市场格局的品类，为什么会是你们这样一个偏二线的角色率先发现并引领的？

陈科：市面上也有不少品牌尝试过，但要么没成规模地做，要么没坚持下来。

对有些人来说，这部分业务可有可无，但对我们而言，没有更好的选择，它就是我们的全部。

就像大家都在沿着珠峰的同一条坡面往上爬，想要在其中杀出重围，难度可想而知。但如果我另辟蹊径，虽然挑战巨大，但只要能爬上去，就能成为第一个。

浪潮新消费：当时做这件事更多是生存驱动，但规模足够大之后，你怎样警醒自己不要成为前面说的“有些人”？

陈科：其实人性就是这样，总是会更亲近那些能给自己带来效益的东西，而不是去干那些难的事情。不过，我们完全是从这里面经历过来的，羁绊足够深。

一方面，我们每年在研发上都投入很大，不断琢磨怎么把产品做得更好。

另一方面，我们对新事物一直抱有热忱，愿意给新品类机会，包括在销售和市场上进行额外的投入。

浪潮新消费：可心柔在23年加入金鹰集团，是出于那些考量？

陈科：第一，纯粹的家族企业模式可能只能陪你走一段路。当可心柔规模上来了，家族式管理已经很难再为公司发展提供足够的助力了。如果真想把公司做大做强，让更多人用上高品质的产品，就必须引入现代化的管理理念。

第二，当时可心柔的林浆部分是外采的，但金鹰集团本身在这方面有极强的底蕴。所以，我们也考虑了“林浆纸一体化”所带来的优势。

浪潮新消费：从行业和用户价值的角度来看，你们的产品从V系列到V9，颠覆性在哪？

陈科：V系列最初推出的是V3和V5，后来直接跳到了V9。因为在中国，9象征着极数，这其实和可心柔做的事不谋而合——我们对普通纸的物理属性和体验感进行了极致优化。

一方面，纸张更柔更软；

另一方面，也更加紧实。同样是100抽摞在一起，我们的保湿纸比普通纸更薄，但分量却更重。传统纸巾的定量一般在14克左右，而我们的保湿纸直接做到了接近18克。

不过，从2023年开始，我们不再强调V9这个概念了，因为之后推出的任何保湿纸，品质最低也是V9的水平。

浪潮新消费：普通纸和保湿纸虽然有相似之处，但毕竟还是两个品类。在摸索的过程中，你们有哪些特别惨烈的教训？

陈科：第一，保湿纸是纸和保湿液的结合，如果它产生异味，感觉就像是变质了一样。所以，它对使用的原纸要求非常严格，而且必须在通风的环境中储存。

我们花了三四年时间去迭代和打磨，过程中也遇到过产品出现异味的情况，但我们毫不犹豫地把那一批全部作废，然后研究问题的源头和根治方法。

在工厂端，我们会严格抽检，做好每一批次的产品留验，还建立了保湿纸的大数据库，便于研究纸浆的选择等各种细节。

即使产品上市后，我们也没有停止迭代。

现在，我们的产品已经基本稳定了，使用的材料和工艺已经和日本那边完全不同，都是我们自己摸索出来的。

第二，我们会大量收集消费者反馈并进行产品的调整，但在这方面也走过一些弯路。

比如一款产品，有消费者觉得体感不好，我们觉得有一定的道理就调整了，反而导致更多人觉得不好。

所以，产品的好坏不能只听那一两个负面声音，大部分人认可的才是好产品。

在那之后，我们在选择产品时会更加慎重，通过内部尝试、内测用户反馈、第三方质量报告等全方位评估后，才会推向市场。

我们还建立了一个机制，新出的产品无论是内部自用还是外部试用，都会打好标识，便于更好地收集信息。

浪潮新消费：从决定投入，到花了三年时间做出中国第一张的保湿纸，期间应该也顶着巨大的压力和心理负担，那当时是怎样的心态？

陈科：就像蝴蝶破茧前的那种感觉。

还没挣脱束缚的时候，就感觉自己被团队和财务压力紧紧捆住。但当看到成效的那一刻，感觉之前所有的付出都得到了回报。

当然，这也离不开团队的力量，大家一起才能坚持下来。

浪潮新消费：在纸品行业打造品牌似乎挺难的，毕竟产品差异性没那么明显。当你们把赛道的想象空间撑起来以后，越来越多人开始加入，你们的信心来源于哪里？

陈科：其实我觉得细节上的差异是足以把品牌做出来的。

第一，不管别人如何，我们都会把能做的事情做到位。

所有的品类本身存在的问题，我们会确保在出厂前全部解决；要是消费者发现产品有问题，我们全国范围内的网络布局也可以支撑人员第一时间赶到处理。

这种认真负责的态度，消费者肯定能感受到。

第二，我们有时间的沉淀。

我们研发保湿纸已经快十年了，发现、解决了不少问题，技术层面已经非常成熟。

目前，我们的保湿纸实现了全链路自研，保湿液调配技术和涂布工艺都是独有的。

2018年左右，我们的保湿纸刚有点起色，但技术还不成熟。当时日本有个保湿液品牌找过我们，想让我们做中国区代理，但我们一点没犹豫，直接拒绝了。

因为我们很清楚，一旦接受，肯定会受制于人。如果可心柔今天用的是日本的保湿液，我们保湿纸的发展肯定没有这么快。

浪潮新消费：这也是为什么可心柔不怕竞争，别人如果没有自研成分，就失去了主动权，可能想做一些改进的方向都做不了，创新空间也小很多。

陈科：是的，所以我们一直认为当初的选择非常正确。

自研的另一个好处是稳定性，不同批次的品质不会有很大差异。

我们沉淀了大量的产品数据，别人想走这条路，得花很长时间，不单单是钱的问题。

生活用纸的保质期是3年，虽然3年后还能用，但会慢慢降解。我们甚至有8年前的产品，直到今天用起来体感都还不错，物理性指标同样能够验证产品的质量过硬。

这些方方面面，最终赢得了用户的认可，这不是短时间内能被追平的。

浪潮新消费：现在市场上也有一些其他品牌在做，表面都差不多，但可心柔在这种时间上的积累，其实有哪些消费者看不到的差异？

陈科：主要是保湿液、选材等原材料上不一样。

比如保湿液的原材料甘油，我们选用的是食品级甘油，而市面上很多品牌用的都是非食品级甘油，成本至少低1/3以上。

再比如纸浆的选择，我们有金鹰集团独家供应的小叶相思木打成的特种浆。它跟二类浆相比，韧性、柔软度都很高，从可心柔的产品特性上也能看出来。

所以我们在选材上一直很极致。不管未来做到多大，我们都不会为了利润去压缩成本，这是我们团队始终恪守的原则。

浪潮新消费：用这么高的标准做保湿纸，但消费者可能很难察觉，这符合商业规律吗？

陈科：我们在给这款产品定价的时候，是照着日本同类产品价格的三分之一来，所以质价比还是很高的。

当然，你说的也是个问题，它不一定符合商业规律，但我们认为这是企业的一种责任。

一方面，我们团队成员的孩子都在用这款产品，这让我们有一种切身的责任感。

为什么我们要坚持用食品级甘油呢？从身边人和消费者的反馈来看，很多孩子会把纸巾放进嘴里嚼，甚至不小心吞咽。我们希望哪怕孩子不小心吃进去，也不会有任何危害。

另一方面，可心柔能有今天的发展，是因为消费者给了我们很大的支持和反哺。很多人因为觉得可心柔好，就自发推荐给亲朋好友。我们不能辜负这份信任。

哪怕消费者不知道我们背后的这些坚持，哪怕坚守这些理念会让可心柔面临困境，至少我们问心无愧。

浪潮新消费：你会担心因为行业内卷，导致你做这件事的空间被挤压吗？

陈科：中国市场的内卷很多时候是非良性的，我们绝不会随波逐流。

如果企业一味内卷，甚至压缩生存空间，一定不可能做出很好的产品。企业都生存不下去了，你一定会偷工减料，这显然不利于行业的发展。

以保湿纸为例，市面上各种叫法五花八门，像云柔巾、乳霜纸、柔纸巾等等。甚至有些品牌明明打着保湿纸的旗号，实际上却在卖普通纸。

这对正处于成长期的品类来说是一种伤害。消费者刚听说保湿纸，想尝试一下，结果买到的却是普通纸，那以后可能就不再购买了。

我们一直坚持使用“保湿纸”这个名称，因为它的学名就是保湿型纸巾，阿里后来成立保湿纸类目，也是采用我们的叫法。

2022年，我们参与了高端生活用纸标准的制定，但行业标准其实只是最低标准，和我们的企业标准，也就是我们的保湿纸标准还是存在一定差距的。所以，我们正在努力推动形成专属保湿纸的行业标准，让大家能从统一的起跑线上出发，而不是各自为政。

从消费者端来看，其实基本面是向好的，因为大家对纸品的选择会越来越精细化。

像日本、欧美等发达国家，人均用纸量大约在十千克左右，而中国目前人均用纸量只有三四千克；发达国家的高端生活用纸占比能达到10%，而中国还偏低，所以未来上升空间很大。

未来，消费者对产品的认知和品质要求肯定会不断提升，那些有质量问题的产品也一定会被逐步淘汰。

浪潮新消费：你对竞争环境好像还挺乐观的，确实你们的销售额已经连续八年蝉联第一，我们见过很多创新企业把赛道空间撑起来之后，反过来被头部收割的，你们好像并不担心？

陈科：我觉得分两种情况：

一种是比较小、缺乏积累的品牌，入局很难。因为缺乏基础，只能靠低价打开市场，但产生的效益根本不足以支撑他们做消费者教育，甚至可能影响产品质量，这对品牌成长是不利的。

所以这么多年，虽然有很多保湿纸品牌出现，但都是一轮一轮来，一轮一轮去。

另一种是其他头部品牌，但他们的用户心智已经基本锁定，再去拓展其他品类，其实反而会被过往的成功拖累。

所以我们不是特别担心。

浪潮新消费：从保湿纸的诞生到推向市场，让消费者真正感受到产品价值并不容易。尤其是可心柔，当时在渠道和品牌认知度上与头部品牌差距较大。你们是如何通过门店活动、派样等方式逐步找到自己的发展节奏的？

陈科：一开始，我们试图在全门店铺开，但很快发现不同渠道的接受程度和投入产出比差异很大。

我们也试过把保湿纸放在普通商超的纸品区，面对众多其他纸品，即便有促销活动，也很难突出新型纸与普通纸的区别。

相比之下，母婴渠道的选择相对较少，竞争环境更友好。而且，我们的产品非常柔软，本身就适合皮肤敏感的宝宝和精致女性。

所以我们慢慢转向母婴渠道。

不过一开始也挺难的，当时母婴渠道普遍认为奶粉和纸尿裤更重要，纸品往往被忽视，所以我们在某种程度上算是第一个吃螃蟹的人。

后来我们的宣传策略就始终围绕产品特性展开。保湿纸很难靠图文或视频让消费者感受你到底有多柔软，但线下一上手就知道了。

自2016年产品推向市场以来，我们通过各种渠道免费派发纸巾供消费者体验。

直到现在，我们每年还会派发近千万份产品，大部分活动也都是围绕“让更多消费者接触到”的目标展开的。

浪潮新消费：这种看似低效的方式，可能对其他玩家来说接受度没那么高，大家可能更愿意用线上化的方式去做传播。可心柔能占领63%的市场，断层式领先，很大程度上应该就是因为多了线下这种“一触入心”。

陈科：可以这么理解。线上我们现在做的也比较多，但线下还是会持续沉淀。虽然这种方式看起来效率不高，短期内也不会带来很多的效益，但我们认为这是一项长期且必要的投入。

我们希望通过这种方式，在消费者心中种下品牌认知的种子，让他们了解什么是保湿纸，很多新生儿的第一张纸巾就是可心柔的保湿纸。

浪潮新消费：越基础的品类，创新难度其实越大。保湿纸这个品类，你们已经花了好多年去打磨，它还有哪些可以升级或创新的维度呢？

陈科：从供给端来看，主要分为两个方面。

第一，在选材上，我们不会轻易改变，因为我们目前用的已经是行业内很高端的木浆。

第二，在后续工艺流程上，其实有无数细节可优化。

比如在柔浆和韧浆的配比方面，可以寻找优化空间；在涂布方面，可以探讨如何提升涂抹的均衡度和稳定性。

只有不断打磨这些细节，才能实现量变到质变，那也会是产品升级出现的时机。

这里面有无数的实验参数，这都是靠时间堆出来的。

在需求端，每个人的用纸习惯都存在差异，消费者也在不断拓展各种使用场景。

比如现在很多宝妈在用棉柔巾给孩子洗完屁股后，会用保湿纸轻轻擦干，再抹点东西。

包括有些消费者上厕所既不喜欢普通纸，用的不舒服，又不喜欢湿厕纸湿哒哒的感觉，于是我们的保湿卷纸应运而生。

小绒巾的诞生也是因为有用户反馈说产品太薄、不够柔软，于是产品组和研发组在原有基础上进行了升级。

所以很多情景不是我们自己主观臆造的，而是消费者在日积月累的使用过程中呈现出来的。这也是为什么我一直说消费者对我们帮助很大。

浪潮新消费：从最初的普通纸，到保湿纸，再到如今涵盖棉柔巾、湿巾等品类的婴儿柔产品，背后的拓品逻辑是什么，这些产品之间有什么一脉相承的地方？

陈科：其实就和我们做产品的理念一样，就是让柔软变得更具象化，给消费者传递更贴心的感觉。

我们现在主要是围绕着可心柔的用户群体，拓展他们在家庭使用场景下会用到的各种产品。比如，在保湿纸的基础上，我们围绕“婴儿柔”概念，开发了湿巾、棉柔巾、湿厕纸等三巾品类。

不过，无论怎么拓展产品线，品质始终是第一性的，消费者对可心柔的预期还是很高的。所以我不能用一个平庸的产品，来稀释消费者对品牌的认知。

我宁愿成本高一点，用好的材料、工艺，哪怕不赚钱，也要把品质做好。如果我们没有能力做好，宁愿不出，也不会强上一款不能给消费者带来安心的产品。

只有给消费者把好品质关，从长期来看，才能让他们认可“可心柔出品，必属精品”。

浪潮新消费：我发现目前做保湿纸的，大多还是以母婴人群为主，而在鼻炎、敏感肌等更多生活场景中的应用，似乎还处于一种自发性的延展阶段。那可心柔是怎么思考人群破圈这件事的？

陈科：我们是从母婴渠道起家的，这条路永远不会放弃，毕竟它是我们的基本盘。

接下来，我们会沿着产品的延伸方向去拓展市场，尤其是针对那些对皮肤有要求的人群，比如敏感肌和娇嫩肌肤的用户。只要我们能精准地抓住这部分人群，对我们来说就已经是巨大的市场了。

另外，我们还发现了一个有趣的现象：那些为婴童选购产品的消费主力军，其实也是那些精致的女性和妈妈们，这两类人群其实是高度重合的。

所以，我们需要把这种观念传递给大家，让大家意识到，这些产品不仅能给孩子用，自己也可以用，满足自己对生活品质的要求。

基于这种人群思路的转变，我们在渠道布局上也做了调整。

过去，我们主要集中在母婴店，但现在我们已经开始拓展到商超、便利店以及新兴零售渠道。

浪潮新消费：你们觉得这是下一个窗口期吗？

陈科：我觉得下一个窗口期就在这里。

虽然母婴市场我们还没完全吃透，但中国出生率一直在下滑，市场份额也到了一定阶段，肯定得早点做准备。

泛人群虽然不像母婴人群那么精准，扩大范围后推广效率可能会下降，不过这也有助于塑造消费者对保湿纸和可心柔的认知。

所以，我们现在拿出了两三成精力用来拓展新人群，但大部分精力还是聚焦在母婴上。

浪潮新消费：这几年你们增长蛮快的，但我们也看到很多被增长反噬的企业，快速增长给你带来的压力大吗？

陈科：肯定有压力的。2021年到2023年是增长最快的阶段，那几年基本是翻倍增长。不过现在，增长速度已经逐步放缓了。

我们一直强调，当你跑得很快的时候，一定要回过头看看来时的台阶还在不在。

我们希望每一步都走得踏实。虽然也会做流量相关的动作，但不会追求那种夸张的爆发式增长，而是更倾向于稳步积累。

所以我们不会盲目追求今年比明年好多少，但一定会努力做到今年比去年更稳健。

浪潮新消费：组织上的扩张，会给内部造成什么冲击吗？

陈科：我们是一家比较年轻的企业，团队成员大多是80末、90初，甚至还有不少00后，整体氛围挺轻松愉快的。

我们一直倡导“努力工作，快乐生活，成长不是负重前行”，这也是我们从上到下传递的理念。

在内部开会时，我们常强调，只要有想法，尽管展示，不用担心说错或做错。即使犯错，我们也不会先追究责任，而是去分析问题，找出解决办法，避免下次再犯。

我们更注重让员工有参与感，而不是单纯地让他们完成任务。只有员工松弛下来，创造力和韧性才会真正生根。

这可能是因为我也是从基层一步步走过来的，非常理解年轻人的感受。

浪潮新消费：这几年大家整体比较悲观，很多年轻人也对未来缺乏信心，没了动力，你怎么激发大家的创造力，对于年轻人你有什么建议？

陈科：其实，每个时代都有自己的特点，每一代人都需要证明自己。

过去90后常被说成“垮掉的一代”，但90后的崛起就改变了大家的看法，他们展现出的能量是80后不具备的。如今，00后又给市场带来了全新的活力。

由此可见，不同年代的人各有各的特色和积累，他们创造的社会价值也各不相同。

很多年轻人觉得现在没有机会了，这个时候只有多看、多学、多听，就像我刚参加工作时，就反复思考，如果这事发生在我身上，我该怎么解决。等机会真的来了，你就能明白。

其实这同样适用于品牌。

虽然现在大环境不太好，但对品牌方来说，未必不是一个机会。

如果大家都在做，那效果就只是锦上添花；而当大家都舍不得投入的时候，我们多做一些事情，就更像是雪中送炭，更容易被凸显出来，意义完全不同。

浪潮新消费：之前你们提到要做纸企四大家之外的第五家，你觉得现在距离目标还有哪些差距？

陈科：时间可能是最大的差距，因为我们已经在正确的道路上了。

当初做到5000万业务的时候，有人跟我说未来能做到10亿、20亿，我都觉得不可思议。但如今，我有信心告诉大家，只要我们稳扎稳打，认真做好每一步，就一定能实现30亿、50亿的目标。

过去我们的工作方式可能比较粗放，未来还需要更加精细化。但核心问题已经被解决了，剩下的交给时间就行了。

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责任编辑：kj005

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