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阿里腾讯怡亚通EAT零售之战:谁才是真正的赋能者?

2018-03-26 10:30:40       来源:大河网

 

作者史东恒 孙沁

2018年3月21日,由怡亚通主办的2018年首场主题为“新流通引领新零售”战略发布会在深圳供应链基地召开,本次大会由怡亚通主办,逸马集团协办,旨在向全产业、全社会打造“新流通·新零售”的行业规划,在当前三大巨头占领市场的大环境下,抢占品牌传播制高点,形成怡亚通、阿里、腾讯“E+AT”的新零售联盟格局。

在本次大会上提出了“新流通新零售”的新概念,也许会是目前对于实体零售发展变革的一次新路径。近几年,随着电商红利的消失,曾被看作会被“颠覆”的线下零售店,在“新零售”的风口下又实现了野蛮生长。无论是京东的新通路计划、阿里的零售通计划、还是腾讯入股永辉超市以及投资家乐福,都反映了实体店在零售业中不可或缺的地位。

巨头们纷纷布局“新零售”“无界零售”,但大批仍处于粗放模式的传统实体店依然面临巨大考验。实体连锁行业仍然存在众多痛点,而有痛点恰恰就是有机会。做线上的虎视眈眈的猛盯线下,做实体对于线上也鄙夷不屑,现在又被流通领域怡亚通临插一脚,三足鼎立到底会鹿死谁手?线上线下孰好孰坏,笔者今天就来一一论道。

(一)中国消费升级正重演美国历史

在对比三者之前,首先我们要先了解下中国消费的发展状况,从历史上来看,我们发现中国过去几年的消费升级路径跟美国特定阶段的历史情况非常相似。

从两国居民的消费结构看,中国与美国的差距就没有MPD数据库显示的那么大。从非耐用品(食品饮料和服装)消费支出占比看,2016年中国此项数据为37.1%,相当于美国1964年的水平;从服务消费支出占比看,2016年中国此项数据为54.4%,相当于美国1980年的水平。

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因此,根据非耐用品消费占比进行国别对比可能更准确。实际上,中国的居民非耐用品消费占比不仅在2016年这一具体时点上与美国在1964年的占比相同,而且其从2013年至2016年的演变轨迹也和美国1961年至1964年的轨迹高度吻合。由此推测,居民消费的升级规律很可能具有一定的普适性,美国的历史经验很可能在一定程度上适用于未来的中国,1964年后美国消费升级的历史可能在2016年后的中国重演。

综上,从研究消费走势的目的出发,以非耐用品消费占比的相似性来判断国别间的发展差距可能更为合理。2016年的中国相当于1964年的美国,2016年的上海相当于1983年的美国。

而从美国零售业经验来看,线下巨头沃尔玛早在几年前就将“零售之王”的宝座拱手让给了新兴经济体代表——亚马逊。自诞生来,亚马逊一直依托科技力量,不断提升消费者体验,给市场制造着各种惊喜。

对于中国来说,中国的零售市场也发生着翻天覆地的变化,以阿里、京东为代表的线上零售企业正在快速的增长,阿里巴巴经过9年“双十一”的培养,2017年预计全年交易总额将达4万亿元左右,已经成为世界第一大零售平台。

伴随着阿里、京东的不断壮大,他们已经不满足于网上的销售份额,而是把目标扩大为中国整个的零售市场,开展实体店和网店相结合的“新零售”格局。2018年的开始,就暗示着新一场战斗即将开始。中国消费升级正迎接着来自线上线下流通行业三股势力的冲击,中国的新消费也将像美国一样,在科技力量的发展下发生蜕变。

(二)三国杀:天派地派大乱斗

这几年,零售行业如同武林争霸,马云放出豪言后的一年多时间里,他和他的老对手马化腾,开启了中国零售业的“买买买”并购大潮。双方数千亿的投资砸下去之后,中国的零售业形成了以阿里、苏宁、银泰、饿了么、盒马鲜生、大润发 VS 腾讯、京东、美团、沃尔玛、家乐福、1号店、永辉超市、海澜之家、唯品会、每日优鲜两大阵营的全面对抗。

线上买买买,线下就改改改。然而,目前中国中小零售商店实体在发展过程中遇到了瓶颈,传统零售商由于自身规模小,普遍存在议价能力差、经营方式落后、盈利模式单一等问题,在互联网电商的冲击下,面临着经营成本高和转型困难双重压力;另一方面,由于日益凸显的高成本(流量成本+物流成本)和假货问题,互联网电商的优势在逐渐消失。

作为流通行业的老大哥怡亚通也嚷嚷着“只有供应链才能改变中国流通业“散、乱、穷、小”的局面,整合及变革中国流通业发展是我们的使命。”希望运用互联网+供应链的思维,整合资源,构建坚强型的020供应链商业生态圈。

三家发言,都言辞凿凿,道理满满,那么,以阿里、腾讯为代表的天派,以及以怡亚通为代表的地派,在这场战役中的优势和劣势到底是什么?最后的胜利方,会是有钱有势的“AT”?还是有线下实体有实战经验的“E”呢?

A:阿里巴巴:真吞并,假赋能

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阿里巴巴B2B出身,在外贸蓬勃的大环境下,依靠服务中小企业发家。淘宝、支付宝等toC的产品出生前,阿里并不依赖也不擅长技术。业界普遍认为阿里没有技术基因。直到淘宝、支付宝以及天猫三个产品后,对海量用户大并发量交易、海量货架数据的管理、安全性等方面的严苛要求,阿里完成进化,在电商技术上取得不菲的成绩。

所以阿里的优势在于将自己擅长的“交易”生意扩展到数据,让天下没有难做的“数据生意”。但是握着没有情感的数据,也是很难发展的,数据不能转变成“人”。阿里没有做线下的经验,所以面对开一个店,如何选址,如何经营,如何面对人,这些都是问题。而阿里这几年的战略也是想打破自己的这个劣势。

短短3年期间里,阿里巴巴斥巨资投资了圆通快递、日日顺物流、易果生鲜等深入传统行业的企业。这些企业有一个共同的特点,它们有深厚的线下运营力量,亟待强大的资金补强,谋求新技术创新。

阿里是站在主导位置上,通过自己的方法论改造零售企业。阿里有自己的试验田进行不同领域、不同业态的方法论改造的探索,这些方法论的项目未来会主导各自领域入股企业的新零售改造,比如盒马鲜生接入淘宝,开启淘鲜达;盒马团队入驻高鑫零售进行改造任务。未来阿里会是阿里系零售企业业务重构的主角,阿里对改造的方法、内容等有较大的话语权,而且这些阿里系内的零售商有可能会进一步进行数据、资源等共享并由阿里进行统筹管理,形成一个以阿里为中心的体系。

但是从目前的数据来看,被收购的企业少有实质的增长,发展状况和过往增益过低,可见,阿里收购这些线下企业的目的,可能只是为了建立自身更加强大的客户信息数据库,打着赋能的噱头,却是在逐步吞并的过程。当然,阿里的强大数据能力是不能忽视的,如果阿里持续对于线下实体零售有更深刻的理解和研究,将淘宝大数据充分的结合起来,那么将会对实体产生巨大的价值。

B:腾讯:不吞并,实控制

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腾讯拥有社交大数据,在企鹅帝国完成数据的制造、流通、消费和挖掘凭借QQ、微信以及多款游戏牢牢坐稳了社交领域的龙头地位,相比阿里电商的单一重点收入结构,腾讯的业务构成更为丰富,但核心依然是社交,游戏、广告、支付、增值服务等是基于社交流量资源的变现渠道。所以腾讯的优势是庞大的用户和流量,而早在2014年,腾讯就入股京东,扶持京东作为阻击阿里的对手,为其充分导流,使之成为市占率第二的平台。2015年阿里和苏宁牵手而近期腾讯和京东入股唯品会,电商领域已经完全演变成两大阵营的对垒之势,两大阵营合计占据90%的市场份额。

但是,作为拥有巨大流量的平台,“人”是足够了,但是运营人的方法却没有。腾讯是基于自己现有的技术、流量资源等向零售企业进行赋能输出,因为不懂线下,所以改造仍以零售商为主导。腾讯提出做零售的“赋能者”的“智慧零售”解决方案,其打法核心是基于小程序+微信支付的会员运营和多场景贯通,输出大数据、云、人工智能等技术。

可以看到在腾讯的零售体系构想中腾讯只是作为一个流量和技术输出者,给零售商的改造提供更先进的工具,而如何改怎么改主要还是零售商自己说了算,腾讯的零售体系可能是一个弱连接弱边界的去中心化体系。所以腾讯虽然不吞并,但是却是在背后操作的操盘手。

C:怡亚通:假吞并,真赋能

“只有供应链才能改变中国流通业“散、乱、穷、小”的局面,整合及变革中国流通业发展是我们的使命。”在这一次的“新流通引领新零售”战略发布会上怡亚通董事长周国辉提出,要运用互联网+供应链的思维,整合资源,构建坚强型的020供应链商业生态圈。

早在怡亚通2007年上市以后,他就开展深度了供应链服务,提出“380计划”,意图打造380个深度供应链分销平台,采取平台战略;2015年以后,怡亚通升级“380计划”,实施O2O生态战略,打造万亿规模供应链生态圈。

怡亚通的优势在于线下流通的强大经验和布局能力,在便利店模式上面,属于是自上而下的、利用供应链和平台优势对终端门店进行的深度整合。表面上是收购了一大批线上的便利店,实际上则是利用自己对于供应链的优势对于这些线下店进行赋能,但是怡亚通只是常年在供应链环节具有较强的经验,并没有深入到实体连锁门店的线下去进行基础的运作,所有无论是怡亚通的高层还是内部工作人员,对于连锁体系和线下运营管理的概念都比较不清楚,不懂实操落地是怡亚通目前的致命点。是否能够达到自己口号中喊到的“万亿规模”线下店赋能的方向,对此笔者是持怀疑态度的。

当然,笔者依旧看好此次怡亚通对于线下零售的整个布局,在三足鼎立的争斗战中,怡亚通的做法的确增加了地派的力量,对于线下门店的发展有一定的助力效果。

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(三)天地合一,共融共生,你中有我,我中有你

新零售的剧情,就像过山车,你永远不知道下一秒有多刺激。随着巨头们买买买的步调加快,新零售全面落地时代即将来临,而传统零售要做的不是恐慌,而是要理解到其中的真理:实体已经变得越来越值钱!

在阿里和腾讯双方焦灼的零售战场上,前者入股是在调动完整的零售生态体系赋能合作伙伴,共同探索前沿的零售模式和保持专业化的氛围;后者则除了庞大的流量入口之外,呈现出了一个拼凑状态下较为松散的赋能形式。而怡亚通则是作为实体落地派的角色,成功构建了商业生态平台,整合了采购、物流、渠道、营销、供应链金融等系列资源,为零售商实现真正的赋能。三者往往都被忽略一件事物:线下连锁企业的运营。

如果我们忽视掉线上流量和线下供应链条的优势,EAT面对像是所谓“顾客的复购率、店铺是否清洁,待客态度是否友好可亲、缺货是否可控”等运营的落地问题,实际上仍处于业余水平。

线上不具备产品研发的能力,互联网的各种手段,其实是为精准营销做服务,真正改变产品性能的研发能力是掌握在实体的手上。其实,不管时代如何变迁,每个企业都有它的核心竞争力,真正的思路是应该是达成生态圈,共融生,你中有我,我中有你,真正的用心服务客户,实为“心”零售。不管是线上企业还是线下企业,最终都要实现以实体为基准的落地,只要发挥自己的优势共同为消费者服务,共同推动整个中国流通零售产业的进步,最终使消费者受益,才能推动行业发展,实现实体第三次崛起。

笔者认为,不管时代如何变迁,商业本质万变不离其宗,继续以用户为中心进行产品与服务的持续升级,不断地打磨产品与服务,以不变应万变,同时借力新的生产工具、构造连锁新范式。唯有这样才能成为产业领袖和行业霸主。未来,实体连锁将会越受欢迎,在科技发展和时代消费力的推动下,迎来新一轮的巨大契机。

关于作者

史东恒

逸马国际顾问集团咨询中心总经理,连锁模式复制系统-首席连锁体系建设专家;中国连锁经营研究院副院长;上海交大连锁经营研究所特约讲师;连锁第三次崛起战略导师

孙沁

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逸马集团全球品牌战略部总经理&商业副总裁 ;法国国立科学技术与管理学院亚洲第一名优秀毕业生荣誉硕士;4年广州电视台、广东电台主持人记者媒体人经历;6年海内外国际商学院,海内外奢侈品零售百货市场营销、投资拓展高管及创业经验。曾任职于巴黎老佛爷百货,法国高等商学院,创办过海外教育学院。

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